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Disruption und Tradition: Es geht um den Spirit, nicht um das Logo

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Nintendo stellte Spielkarten her, Nokia Toilettenpapier und Lego Holzspielzeug. Heute sind diese Marken für andere Produkte bekannt. Ihre Geschäftsfelder haben sich radikal gewandelt und sie haben den damit einhergehenden Umbrüchen erfolgreich getrotzt. Das ist alles andere als selbstverständlich, denn die zentrale Frage für jedes Unternehmen – auch in der Logistik – lautet: Wie viel Tradition muss bewahrt, wie viel Disruption gewagt werden? Warum längst nicht jedes Unternehmen eine erfolgreiche Antwort auf den Wandel – auch Change genannt – findet und warum die Lösung auch nicht unter einer Laterne zu finden ist.

Suchscheinwerfer müssen schon richtig justiert sein

Der Wandel ist ein sensibles Thema. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick benannte dazu in seiner „Anleitung zum Unglücklichsein“ ein Konzept mit der Überschrift „Mehr desselben“. Dazu liefert er ein Beispiel:

Unter einer Straßenlaterne steht ein Betrunkener und sucht intensiv nach etwas. Ein vorbeigehender Polizist fragt ihn, was er verloren habe. „Meinen Schlüssel”, antwortet der Mann. Der hilfsbereite Gesetzeshüter schließt sich darauf der Suche an, bis er nach einiger Zeit der erfolglosen Untersuchung wissen will, ob der Mann sicher sei, seinen Schlüssel gerade an dieser Stelle verloren zu haben. Darauf erklärt dieser: „Nein, nicht hier, sondern dort hinten – aber dort ist es viel zu dunkel.“

Dies beschreibt – wie ich finde – auf anschauliche Weise, wie einige Unternehmen den Wandel angehen. Es werden Maßnahmen in Angriff genommen, die zunächst logisch und sinnvoll erscheinen, eben dort, wo man gut sieht. Dass das allerdings nicht immer auch die richtige Stelle sein muss, zeigt sich daran, dass der Erfolg ausbleibt. Nun wird allerdings nicht die Maßnahme hinterfragt. Vielmehr wird unterstellt, dass man sich nicht genügend bemüht hat, also werden die Aktivitäten mit mehr Engagement verstärkt. Aber wird es dadurch zwangsläufig besser? Mit anderen Worten: Es lohnt sich nicht, an Lösungswegen festzuhalten, die nicht zum Erfolg führen. Vielleicht waren sie in der Vergangenheit bei anderen Herausforderungen hilfreich und haben funktioniert. Das macht sie allerdings nicht zu Universalschlüsseln für jedes Problem. Hätte Nintendo beispielsweise an der Herstellung von Spielkarten festgehalten, obwohl deren Beliebtheit drastisch zurückging, wäre das Unternehmen vielleicht längst verschwunden. Und würden Logistiker heute noch mit Lochkarten arbeiten und alte Rundhauber-Lkw fahren, wären sie ganz sicher auch nicht mehr konkurrenzfähig. Entscheidend für einen gelungenen Wandel ist es also, dass die Suchscheinwerfer sozusagen bei der Identifizierung des Problems und beim Einleiten entsprechender Maßnahmen auch richtig justiert sind.

Es kommt auf den Spirit an, nicht auf die Chronik

Die Anpassung an äußere Umstände ist allerdings nur eine Facette. Ebenso wichtig ist es, den eigentlichen Kern dessen nicht zu verlieren, was das Unternehmen erfolgreich gemacht hat. Nennen wir es den Spirit, weil es um mehr geht, als sich der eigenen Tradition bewusst zu sein. Es geht nicht darum, eine Chronik zu pflegen und akribisch alle historischen Unterlagen in einem Archiv zu sammeln. Es geht darum sich klarzumachen, was die besonderen Stärken des eigenen Unternehmens sind, um sich darauf zu besinnen.

Wenn es um den Wandel im Unternehmen geht, sieht das nicht selten so aus: Es wird ein neuer Claim zusammen mit einem neuen Logo entworfen. Beide werden unheimlich stark mit sublimen Botschaften aufgeladen, die bei der Zielgruppe und weiteren Stakeholdern natürlich sofort bestimmte Assoziationen und unterbewusste Impulse auslösen. In der Theorie zumindest. Der Prozess dauert ein bis zwei Jahre, kostet reichlich Geld und bringt am Ende herzlich wenig, wenn er nicht auf einer Change-Strategie mit zahlreichen weiteren Maßnahmen fußt. Denn Wandel findet nicht an der Oberfläche statt. Mit dem Wissen über den eigentlichen Spirit ihrer Firma haben Sie dagegen bereits einen guten Kompass für Veränderungen und wissen, was sich über die Jahre bewährt hat. Das können Aspekte wie besondere Kundennähe und Vernetzung in einem speziellen Bereich sein oder eine grundsätzliche Philosophie darüber, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Ihnen fühlen sollen.

Wandel ist mehr als ein neues Logo

Es gibt wenige universelle Lehren in diesem Zusammenhang. Für jedes Unternehmen sehen die nötigen Entscheidungen anders aus. Gegebenenfalls empfiehlt es sich, bei Change-Prozessen externe Berater hinzuzuziehen, die den gesamten Vorgang begleiten und coachen. Aber auch hier gilt, dass es die richtige Wahl sein muss und die Beratung mit der unbedingt notwendigen Fachkompetenz der jeweiligen Branche einhergeht. Eine grundsätzliche Regel ist, sich nicht nur einen neuen Anstrich zu geben, sondern Prozesse unter der Oberfläche anzugehen. Was in der Vergangenheit funktioniert haben mag, ist womöglich schon längst nicht mehr zeitgemäß. Also hören Sie auf, unter der Laterne zu suchen. Für Logistiker bedeutet das: Schluss mit Software-Insellösungen oder Workarounds, wenn die digitale Welt sich doch längst weitergedreht hat. Change ist eben mehr als ein neues Logo.

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German Angst: Kein modernes Märchen

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Es war einmal vor langer Zeit in einem fernen Land, in dem viele innovative Pioniere lebten. Sie waren dem Geist der Zeit voraus und schufen mit viel Ideenreichtum und Unternehmergeist ein Wirtschaftswunderland. Mit Mut und Fleiß schafften es diese emsigen und engagierten Menschen, Wohlstand zu erlangen und viel Anerkennung in der ganzen Welt zu erfahren.

Doch dann geschah etwas Unerwartetes: Immer mehr bürokratische Kleinkrämerseelen tauchten auf und hinterfragten alle Ideen und fortschrittlichen Entwicklungsansätze. Nicht mehr die Chancen eines möglichen Erfolgs standen im Vordergrund, sondern vielmehr die Angst vor immer neuen Regelungen, vor strengeren Auflagen und schließlich vor dem Scheitern an sich. Wo man sich früher gerne fragte: „Wäre es nicht schön, wenn …“, verstummten nun viele. Denn immer öfter lautete die Antwort: „Aber was ist, wenn es schief geht?“

Dunkle Wolken zogen am Horizont der einst sonnigen Zukunft des Wirtschaftswunderlands auf. Es mutierte zum Land der vertanen Chancen. Denn all die kreative Energie floss nun nicht mehr in die Realisierung neuer Ideen, sondern im Ausfindigmachen von damit zusammenhängenden Bedenken.

Und wenn sie sich nicht eines Besseren besonnen haben, lamentieren sie noch heute darüber, warum etwas eigentlich nicht umsetzbar ist.

German Angst: weit verbreitet

Ein schauerlich klingendes Märchen, hinter dem leider mehr Realität steckt, als man vermuten mag. Es hat sogar einen sehr konkreten und bedauerlicherweise treffenden Namen: „German Angst“! Vor einigen Jahren bereits konnte ich Zeuge eines sehr kuriosen Vorfalls werden, der mir bis heute nicht aus dem Sinn geht. Dieses Schlüsselerlebnis hatte ich bei einer Veranstaltung des Fraunhofer IML in Dortmund. Einmal im Jahr lädt das Forschungsinstitut die Teilnehmer der „warehouse logistics“, einer Logistik-IT-Datenbank, zu einem Treffen ein. Eines der zentralen Themen ist der Einblick in aktuelle Forschungen am IML. Während der Präsentation eines wirklich interessanten Projekts geschah es: Jemand im Auditorium meldete sich zu Wort und fragte: „Ist denn das, was Sie da entwickeln, eigentlich auch Datenschutzkonform?“ Nach dieser Frage herrschte einige Zeit betroffenes Schweigen. Weder der Fraunhofer-Mitarbeiter noch viele der Zuhörer konnten recht erfassen, ob es sich um einen scherzhaften Einwand oder eine ernstgemeinte Frage handelte. Da aber niemand lachte und der Fragesteller erwartungsvoll schaute, erhielt er zur Antwort, dass das Fraunhofer IML eine Forschungseinrichtung sei. Die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien obliege den Nutzern der Forschungsergebnisse, nicht aber dem Institut.

Die Zwischenfrage wäre nicht der Rede wert, wenn sie im Rahmen einer Befragung unter zufällig ausgewählten Interviewpartnern auf einer Dorfkirmes gestellt worden wäre. Doch diese Frage kam unaufgefordert aus dem Unternehmerkreis. Ein verantwortlicher Entscheider, der die Weichen seines IT-Unternehmens stellt, dieses für die Zukunft rüstet und vermutlich genau dies als fachkompetenter Partner seinen Kunden als Leistung offeriert. Sicherlich ist Datenschutz wichtig. Gesetze sind zu beachten. Darüber muss man nicht diskutieren. Hinter dieser Frage steckt allerdings ein Mindset, das allzu verbreitet ist. Wenn es um disruptive Veränderungen geht, sind wir hierzulande eher vorsichtig. Diese kollektive Verhaltensweise der Deutschen ist vor allem im Ausland berüchtigt. Das Ganze geht sogar so weit, dass es der Begriff „German Angst“ in den alltäglichen Sprachgebrauch der wesentlich chancenorientierter denkenden US-Amerikaner geschafft hat.

 

Stärker chancenorientiert denken

Und auch, wenn (noch) viele Innovationen aus Deutschland kommen: Die damit verbundenen Chancen nutzen oft andere. Der MP3-Codec, der die Begeisterung für digitale Musik erst ermöglicht hat, wurde zwar am Fraunhofer Institut hierzulange entwickelt. Aber erst mit dem iPod aus Cupertino wurden digitale Musikspeicher zum echten Massenphänomen. Den Durchbruch von Handys ohne Tastatur erreichten ebenfalls die Damen und Herren von Amerikas Westküste. Elektroautos? Erst nachdem Tesla zeigte, dass es einen lukrativen Markt dafür gibt, wagten sich hiesige Hersteller an das Thema. Die Liste an Beispielen ließe sich beinahe beliebig lang fortsetzen und sie zeigt, dass am Stereotyp der „German Angst“, gerade im Gegensatz zur amerikanischen Chancenorientiertheit, viel mehr dran ist, als uns lieb sein kann. Oder fallen Ihnen auch nur zwei disruptive Veränderungen in Form von Produktschlagern aus hiesigen Landen der letzten Jahre ein, die dem widersprechen?

Gleichzeitig etablieren sich Begriffe wie Change-Management, disruptives Denken und Vorgehen. Wie passt das zusammen? Wie bekommen wir die Schnelllebigkeit der Veränderungsprozesse mit der uns nachgesagten „German Angst“ in Einklang?

Hermann Hesse hat einmal formuliert, dass man das Unmögliche versuchen müsse, um das Mögliche zu erreichen – er kannte vermutlich den Datenschutzkonformitätsgedanken noch nicht.

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Selbstsabotage: Machen wir uns doch nichts vor!

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Manchmal machen wir uns gerne etwas vor. Wir erzählen uns eine Geschichte, um uns zu beruhigen. Zum Beispiel: „Rauchen ist zwar nicht gesund, aber Helmut Schmidt ist ja trotz Mentholzigaretten 96 Jahre alt geworden. Warum also gleich überstürzt aufhören?“ Diese Art des Selbstbetrugs bedeutet zudem Selbstsabotage. Denn mit solchen Stories befreien wir uns von dem Druck, eine liebgewonnene Komfortzone zu verlassen. Selbst, wenn das eigentlich in unserem Interesse wäre. Stattdessen lullen wir uns selbst ein. Was im kleinen Maßstab in der ein oder anderen Weise auf jeden Einzelnen von uns Zutrifft, gilt im größeren Maßstab auch für ganz Unternehmen. 

Beispielsweise, wenn es um die Werte und die Unternehmensphilosophie geht. Fragen Sie sich nicht manchmal auch, woher die Liste an positiven Werten und Zuschreibungen in einem Betrieb kommt? Von modernen Arbeitgebern liest man da oft, lebendigen Unternehmenskulturen, starken Teams, der Möglichkeit zur Entfaltung persönlicher Potenziale. Wie häufig solche Einschätzungen eher auf dem Wunschdenken der Geschäftsführung als auf Umfragen unter den Mitarbeitenden basieren, zeigt dann ein Abgleich mit Kununu. Wenn man sich etwas nur oft genug laut vorsagt, glaubt man es eben irgendwann selbst. Dabei muss die zugrundeliegende Einschätzung nicht einmal immer schon so schief gewesen sein – lediglich der regelmäßige Abgleich mit der Realität ist über die Zeit etwas verloren gegangen. Der unternehmerische Selbstbetrug findet dann statt, wenn Firmen sich der veränderten Realität nicht stellen wollen – und damit Selbstsabotage begehen, weil sie sich die Chance auf Weiterentwicklung versagen. 

 

 Ein regelmäßiger Realitätsabgleich ist wichtig 

So wie viele von uns vielleicht den Zeitpunkt aufschieben, dann doch langsam mal mit dem Sport anzufangen – weil man es ja noch gerade so ohne Keuchhustenanfall über die Treppe in den zweiten Stock schafft. Kein Handlungsbedarf also. Veränderung? Nicht jetzt. Läuft doch! Ebenso schieben manche Unternehmen den Punkt hinaus, an dem sie sich der neuen Realität stellen und etwas verändern müssten. Immer wieder verlassen Mitarbeiter das Unternehmen? So sind die Zeiten eben. Wir haben jedenfalls noch jede ausgeschriebene Stelle besetzen können. Läuft doch noch! Kunden wechseln zum Wettbewerber? Dann müssen wir eben die Kaltakquise kräftig ankurbeln. Das fangen wir wieder auf – läuft doch! Bloß nicht zu genau analysieren, was aus welchen Gründen da gerade etwas passiert. Auch das sind klare Symptome der unternehmerischen Selbstsabotage. 

 Das ist alles freilich sehr überspitzt. Aber einmal Hand auf’s Herz: wie lange hängen Sie gewohnten und bewährten Mustern an, bevor Sie etwas ändern? Selbstbetrug ist eine Art Schutzschild, um uns vor Unbequemem zu schützen. Wikipedia ist voll von Einträgen zu Unternehmen, die dem Selbstbetrug verfallen sind und sich mit wohlig-warmen Geschichten von der eigenen Unverzichtbarkeit eingelullt haben. Filmhersteller Kodak, Versandhaus Quelle, Computerpionier Commodore, Radiohersteller Saba – sie alle legen Zeugnis ab von der Wichtigkeit, Veränderungen rechtzeitig umzusetzen. Und sie alle haben sich damit selbst sabotiert. 

Veränderung ist selten bequem, aber besser als Stillstand 

Es gibt auch zahlreiche positive Beispiele: Als die Zeit der papiernen Spielkarten in den 50er Jahren für Nintendo keine Zukunft mehr versprach, sattelte man recht experimentierfreudig auf völlig andere Branchen um. Im Bereich Unterhaltungselektronik ist der japanische Gigant heute fest etabliert. Wrigley’s begann mit Seife und Backpulver, Samsung war einmal ein Lebensmittelhändler und Lego stellte ausschließlich Holzspielzeug her. Sie alle haben die Zeit überdauert, weil sie sich nichts vorgemacht haben. Stattdessen haben sie sich der Realität gestellt und Veränderungen eingeleitet. Wer den Wandel gestalten will, muss ihn allerdings auch erkennen wollen. 

Bequem ist eine solche Veränderung nie. Die Wahrheiten, die bei genauerem Hinschauen zutage treten, sobald man die alte und eingespielte Erzählung einmal hinterfragt, sind nicht immer schmeichelhaft. Aber der Wandel ist unvermeidbar, gerade in Zeiten einer sich beschleunigenden Digitalisierung. Und diese Art der Selbstsabotage kann und muss durchbrochen werden. Schreiben Sie statt einer Geschichte, die einmal wahr war, lieber eine neue, die heute wahr ist. Hören Sie Mitarbeitern und Kunden zu, hinterfragen Sie sich und Ihre Arbeit regelmäßig. Auch wenn es unbequem ist, ist es nötig. Und nun entschuldigen Sie mich, ich muss mit den Kollegen vom Think-Tank zum Sport, wir müssen uns noch einiges durch den Kopf gehen lassen … 

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Kill your company: Verpassen Sie das Boot noch oder versenken Sie es schon?

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Es ist keine neue Weisheit, dass Veränderungen stetige Begleiter sind. Voraussetzungen und Geschäftsmodelle verändern sich ebenso wie Rand- und Rahmenbedingungen. Wettbewerber tauchen auf. Einige von ihnen verschwinden genauso schnell wieder von der Bildfläche, wie sie erschienen sind. Andere wiederum etablieren sich langfristig und werden zu ständigen Marktbegleitern und damit – sprechen wir es doch mal offen aus – lästig. Weil Märkte zunehmend virtuelle Handelsplätze sind, verändert sich hier ständig Vieles, und zwar mit zunehmender Geschwindigkeit.

Das alles erfordert Anpassungsfähigkeit, schnelle Reaktionen und visionäre Ausblicke in eine Zukunft, über die man trefflich spekulieren und orakeln kann, die aber niemand wirklich voraussagen kann. Sicher ist: Veränderung findet laufend statt, ob es uns nun gefällt oder nicht. Und darum besteht auch ein stetiger Handlungsbedarf. Die Frage ist nun, welche Aktivitäten und Handlungen angemessen, notwendig und vor allem richtig sind. Um diese wichtige Leitfrage hat sich eine Community gebildet, die sich „Rebels at Work“ nennt. Sie verbindet mutige Querdenker aus allen Unternehmen und Branchen, die sich für neue Ideen begeistern statt an alten Routinen festzuhalten. Die Initiatoren Anja Förster und Peter Kreuz bringen dazu auf ihrer Website zwei interessante Aspekte ins Feld: 

 

Alle Mann an Bord! Wir sinken! 

Ein Aspekt basiert auf den Ausführungen der beiden Marketingprofessoren Peter Dickson und Joseph Giglierano. Sie führten in einem Artikel für das Journal of Marketing unter der Überschrift „Das Boot versenken oder das Boot verpassen“ sehr anschaulich aus, welche Auswirkungen das Negieren von Veränderungsnotwendigkeiten haben kann. Das Boot versenken heißt in diesem Zusammenhang: Man weiß, dass sich etwas grundlegend verändern muss. Also geht man kühn und mutig vor, scheitert mit diesem forschen Auftritt allerdings grandios. Damit so etwas nicht passiert, sind Unternehmen in aller Regel gut präpariert. Risiko- und Marktanalysen, Forschung, Planung und interne Genehmigungsverfahren sorgen neben vielen weiteren Sicherheitsmaßnahmen dafür, dass dieses Szenario nicht zur Regel wird. Aber mit diesen Sicherheitsmechanismen ist zu einem gewissen Grad auch die stetige Angst verbunden, etwas zu verändern. Denn gerade hierzulande überwiegen häufig die Bedenken, Risiken werden gescheut. Man bezeichnet dieses teilweise überzogene deutsche Sicherheitsbedürfnis und Bedenkenträgertum gerne auch als „German Angst“. 

Die Folge daraus ist die zweite Risikovariante: Das Boot zu verpassen. All die Risikominimierung und die vielen Bedenken, Vorschriften und liebgewonnenen Gewohnheiten sorgen dann dafür, dass gar keine Änderungen mehr stattfinden. Man scheut jegliches Risiko so lange, bis das Boot im übertragenen Sinne eben abgefahren ist, weil Wettbewerber oder Pioniere das Ruder übernommen haben. Das kann also auch keine Lösung sein. Daraus folgt, dass wir uns verändern müssen. Und zwar rechtzeitig. Damit das funktioniert, müssen wir die richtigen und notwendigen Maßnahmen kennen. Nun ist es freilich eine Sache dies alles zu verstehen und grundsätzlich veränderungsbereit zu sein. Nur: Wie erkenne ich, was tatsächlich notwendig ist? Damit sind wir bei dem zweiten Aspekt, den Förster und Kreuz in Ihrem Blog skizziert haben. 

Üben für den Ernstfall 

Hierbei geht es um ein Gedankenspiel, dass einen radikalen Perspektivwechsel erfordert. Es trägt den Arbeitstitel „Kill your Company“ – töte dein Unternehmen. Dabei beschäftigen sich einige clevere, wichtige und kreative Mitarbeiter mit dem disruptiven Gedanken, wie das eigene Unternehmen so richtig in Schwierigkeiten geraten könnte. Rein theoretisch, versteht sich. Wie könnte beispielsweise ein etablierter Konkurrent oder ein Start-up das bestehende Geschäftsmodell der eigenen Firma nicht nur gefährden, sondern es sogar ziemlich schnell überflüssig machen? In aller Regel wird dieses Gedankenspiel mit Begeisterung aufgenommen. Eine lebhafte Diskussion entsteht, die mit viel Fantasie und einer ganz eigenen Dynamik diverse Denkmodelle mit beunruhigenden Szenarien ans Tageslicht befördern. Diese Ergebnisse werden zusammengetragen, kategorisiert, sortiert und gruppiert. Ich nehme es einmal vorweg, es gibt eine Vielzahl an Optionen, die wirklich erschreckend sind. Dieser Ideenpool offenbart die eine oder andere offene Flanke. Er zeigt viele Schwachpunkte auf, aus denen mehr oder weniger ernsthafte Bedrohungen für das eigene Unternehmen folgen. 

Dabei geht es gar nicht darum, ob es nun wirklich so drastisch und dramatisch kommen wird wie in den krassesten Szenarios angenommen. Es geht ausschließlich darum, sich über eines klar zu werden: Da draußen gibt es diverse Menschen und Unternehmen, die sich gerade genau dieselben Frage stellen und zu ähnlichen Ergebnissen kommen. Wie kann ich dieses Unternehmen aus dem Rennen schlagen? Seine Rolle im Markt übernehmen? Kurz: Einen lästigen Wettbewerber kaltstellen! Nun kommt der zweite Teil der Übung, verbunden mit der Fragestellung, welche dieser Gefährdungen und Bedrohungen am größten und wahrscheinlichsten sind. Das sind dann genau die Themenfelder, mit denen wir uns unverzüglich beschäftigen sollten. Und zwar, indem wir Maßnahmen ausarbeiten, um die Entfaltung dieser erkannten Gefahrenpotenziale zu verhindern. 

Diese Übung hilft Ihnen sicherlich dabei, sich besser auf Veränderungen und bedrohliche Szenarien vorzubereiten. Wer dies regelmäßig durchführt, dürfte zumindest einige notwendige Veränderungsoptionen aufzeigen, die gar nicht so falsch sein können. Die Antwort muss nicht unbedingt lauten, mit einem Start-up zu kooperieren, das tendenziell disruptive Ideen verfolgt. Oder gleich ganze Unternehmen und deren Know-how einzukaufen. Die Idee von „Kill your company“ ist, sich eben nicht von Marktentwicklungen oder Konkurrenten überholen zu lassen, sondern sich gewissermaßen selbst Konkurrenz zu machen. Indem Sie langfristig Prozesse ändern oder das Produktportfolio überdenken. Indem Sie die Offenheit Ihrer Mitarbeiter und deren Einschätzungen ernst nehmen. Kurz: Indem Sie den unvermeidlichen Wandel Ihres Unternehmens gestalten wollen.