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Fehlerkultur: Die Basis für unternehmerischen Fortschritt

/in Analyse / BI, IT-Services, Logistik /

Jeder macht mal Fehler, irren ist ja bekanntermaßen menschlich. Doch nicht jeder Fehltritt ist gleich schlimm. Technische Systeme können dabei helfen, Fehler zu vermeiden, sie früher zu erkennen oder zumindest deren Folgen reduzieren. Zum Beispiel, indem Menschen durch eine Software durch Prozesse geführt werden, vom Staplerfahrer bis zur Controllerin. Trotzdem sind einige Fehler folgenschwerer als andere. Zum Beispiel, wenn Waren nicht richtig eingelagert werden, umstürzen oder Feuer fangen. Solche Fehler lassen sich vermeiden, sind eine Gefahr für Leib und Leben der Mitarbeitenden und bringen ein Unternehmen schlicht nicht weiter, im Gegenteil. Andere hingegen sind weit weniger gefährlich, können ebenfalls sehr kostspielig sein – und ein Unternehmen dennoch auf den richtigen Weg bringen.

Die Fehlerkultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für seinen Erfolg – und beeinflusst außerdem maßgeblich die eigene Innovationskraft. Dabei geht es nicht darum, jeden Fehler zu zelebrieren, der vermeidbar gewesen wäre. Hierzulande gelten allerdings Fehler selbst in der Unternehmens- oder Produktentwicklung noch immer als Peinlichkeit, über die man lieber nicht spricht. In den meisten Betrieben herrscht längst noch kein konstruktiver Umgang mit dem Scheitern. Gemäß einer Umfrage von Ernst & Young haben mehr als die Hälfte der Angestellten in Unternehmen Angst davor, als Überbringer schlechter Nachrichten gebrandmarkt zu werden oder ihr Gesicht zu verlieren. In einem solchen Klima ist der Spielraum dafür, Neues auszuprobieren, allerdings tendenziell ebenfalls klein.

Fehler sind die besten Lehrmeister

Dabei lernen wir durch Fehler – und zwar sehr effizient. Wissenschaftler der britischen University of Exeter fanden heraus, dass unser Gehirn innerhalb von 0,1 Sekunden reagiert, wenn wir dabei sind, eine einmal als falsch erkannte Handlung zu wiederholen. Fehler brennen sich also in unsere Erinnerung ein. Es widerstrebt uns, denselben Fehler zweimal zu machen. Weil wir aus Fehlern so schnell und viel lernen, sind sie letztlich der perfekte Nährboden für die unternehmenseigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E, wie man hierzulande sagt, oder auch R&D im Rest der Welt).

Die innovativen Ideen bringen vielleicht nicht immer gleich ein marktreifes Produkt hervor. Trotzdem können die gewonnenen Erkenntnisse sich später als besonders wertvoll herausstellen. Es kommt auch vor, dass ein Produkt mit seinem ursprünglich zugedachten Einsatzgebiet nicht im Markt ankommt. Dafür zeigt sich im Praxiseinsatz eventuell eine alternative Verwendung, die einen Irrtum doch noch zum Erfolg macht. So können auch gescheiterte Projekte wertvolle Erkenntnisse für neue Produkte liefern. Wie Sie vielleicht wissen, scheiterte beispielsweise der Test des Pharmakonzerns Pfizer, mit einem gewissen Medikament in Form von blauen Pillen den Blutdruck zu senken und Angina Pectoris zu behandeln. Dafür erwiesen sich die Wirkstoffe in ganz anderer Hinsicht als enormer Erfolg – der Rest ist Geschichte.

Fuckup-Events und offene Fehlerkultur

Eine offene Fehlerkultur, die für die F&E-Abteilungen praktisch unverzichtbar ist, sollte für das Fehlermanagement im gesamten Unternehmen zum guten Ton gehören. Es braucht Firmen, die offen für Ideen, Innovation und ein mögliches Scheitern sind. Und ganz allgemein gesprochen braucht es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich etwas zutrauen und Risiken eingehen, weil sie wissen, dass sie Fehler machen dürfen. Nur mit dem sicheren Gefühl, dass nicht für jedes Scheitern negative Konsequenzen drohen, werden sie ihr Unternehmen weiterbringen. Wenn das Ausprobieren neuer Wege im Zweifelsfall zur Suche nach dem Schuldigen und zu großem Ärger führt, wird das Bewahren des Stillstands an Stelle von Verbesserungen schnell zum höchsten Ziel für die Mitarbeitenden. Ab diesem Punkt ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Konkurrenz an solchen Unternehmen vorbeiziehen wird.

Immerhin bewegt sich in dieser Hinsicht langsam auch hierzulande etwas. Sogenannte Fuckup-Events, auf denen Redner offen über ihre Fehlentscheidungen sprechen – und damit die daraus gezogenen Erkenntnisse mit allen Zuhörerinnern und Zuhörern teilen – erfreuen sich einer langsam wachsenden Beliebtheit. Aus dem einstigen Tabu wird hoffentlich mit der Zeit eine Selbstverständlichkeit. Bis es so weit ist, lässt sich mit diesen Leitlinien ein Mindestmaß an positiver Fehlerkultur in jedem Unternehmen etablieren:

Vorwürfe und Schuldzuweisungen sind tabu. Lassen Sie Teams gemachte Fehler analysieren und konstruktive Lösungen entwickeln.
Wertschätzung ist wichtig. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden das Gefühl, dass sie offen über Fehler sprechen können. Fällt Ihnen etwas auf, sprechen Sie die betreffende Person unter vier Augen an und bleiben Sie konstruktiv. Ein Bloßstellen vor dem gesamten Team ist ein No-Go.
Wie können Erkenntnisse aus gemachten Fehlern in den Unternehmensalltag einfließen? Müssen eventuell interne Prozesse angepasst werden? Benötigen Teammitglieder eine Weiterbildung?

Fehlerkultur vorleben

Das schließt Führungskräfte ein. Ihre Aufgabe ist es, mit gutem Beispiel voranzugehen und nicht nur über Erfolge, sondern auch über ihre Fehler offen zu sprechen. Dass es wirklich in Ordnung ist, mit den besten Absichten auch mal falsch zu liegen, glauben Mitarbeitende erst dann, wenn es ihnen auch im Alltag vorgelebt wird. Schließlich macht doch jeder mal Fehler. Höchste Zeit, offener über die Chancen die im Scheitern liegen zu reden.

Dietmar Haveloh

Pixabay

Herzstück neue Speditionssoftware: Mehr Change- als IT-Projekt

/in Logistik /

Ein neues Transport Management System (TMS) aufzusetzen muss schnell gehen. Am liebsten per Knopfdruck: Ein Klick und alle Maschinen laufen mit voller Kraft, nur eben effizienter als zuvor. Vielleicht noch ein paar Schulungseinheiten für die Mitarbeiter und dann passt es schon. Unser Geschäft ändert sich ja nicht und es ist schließlich „nur“ ein Softwarewechsel. In der Realität ist ein TMS allerdings viel mehr als das und keineswegs mit gewöhnlichen Office-Anwendungen vergleichbar. Die Vorgaben und Prozessdefinitionen aus diesem System prägen die Arbeitsabläufe aller Mitarbeiter sowie die Datenqualität für alle Managementinformationen über Jahre, teilweise sogar Jahrzehnte. Nicht umsonst gilt das beinahe schon geflügelte Wort vom TMS als dem Herzstück jeder Spedition. Wer hier einen Eingriff vornimmt, operiert stets am offenen Herzen. Und weil so viel mehr daran hängt, ist die Einführung eines neuen TMS nicht bloß ein IT-, sondern ein Change-Projekt.

Die menschliche Komponente nicht unterschätzen

Mit dem TMS verhält es sich wie mit Herzen: Je älter sie sind, desto schwieriger wird ein Eingriff. Dabei geht es allerdings nicht um die technische Umsetzbarkeit, wie die Praxis immer wieder zeigt. Es geht vielmehr darum, ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen, indem sie frühzeitig involviert und auf die neuen Prozesse vorbereitet werden. Sonst kann es leicht geschehen, dass sie Wege suchen, um alte und vertraute Strukturen im neuen Tool nachzubilden. Denn bestimmte Abläufe sind nicht selten so eingeschliffen, dass man sich nur schwer davon lösen mag. Das kann tückisch werden, weil sie im neuen, modernen TMS beispielsweise nicht mehr an jeder beliebigen Stelle in den Prozess eingreifen können, um Daten zu ändern. Stattdessen braucht es von Beginn an eine hohe Datenqualität und Prozesstreue, von der Auftragserfassung über die Abfertigung und Disposition bis hin zur Abrechnung. Dass Logistiker die Bedeutung der menschlichen Komponente bei einem vermeintlich reinen IT-Projekt unterschätzen, kommt öfter vor – und zwar unabhängig von der Betriebsgröße.

Nicht nur Um- sondern auch Einstellungssache

Wie bei einer Herz-OP gibt es auch bei der Umstellung des Herzstücks jeder Spedition demnach zwei wichtige Aspekte: Den chirurgischen Eingriff (IT) und der mentale Umgang mit der Situation (Change). Beide sind eng miteinander verknüpft und bedingen einander, wenn der Eingriff gelingen soll. Idealerweise begleitet darum ein Team von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Umstellung schon in der Planungsphase. In dieser Zeit können auch Vorschläge aus der Operativen für das neue System berücksichtigt werden. Vor allem aber macht sich ein Kernteam bereits so früh wie möglich mit den Änderungen vertraut und kann seine Erfahrungen mit den anderen Kolleginnen und Kollegen teilen. Schulungen im Vorfeld und begleitend zur Umstellung fördern darüber hinaus nicht nur die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter, sondern verkürzen sozusagen die „Reha“ enorm, also die Zeit nach der TMS-Umstellung, bis der Logistikdienstleister wieder voll leistungsfähig ist.

Die eigentliche Herausforderung findet also vor allem auf der menschlichen Ebene statt. Eine erfolgreiche TMS-Einführung ist darum idealerweise als Change-Prozess angesetzt. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen des neuen Systems überzeugt sind, weil es ihnen beispielsweise lästige Routineaufgaben wie eine wiederholte Datenprüfung abnimmt und sie frühzeitig in den Prozess eingebunden werden, ist die Erfolgsquote besonders hoch. Also: Keine Angst vor der speditionellen Herz-OP. Mit dem richtigen Mindset und Herangehen gelingt der Eingriff nicht nur. Danach geht es dem Patienten tatsächlich besser.

Dietmar Haveloh

Pixabay

Das TMS ist tot. Es lebe das TMS!

/in Logistik /

Am Anfang war das Speditionsbuch – so könnte man die Geschichte der Transport Management Systeme (TMS) beginnen, wenn man sie aufschreiben wollte. Denn tatsächlich ging es zu Beginn der Entwicklung in der Logistik vor allem darum, den gewohnten Papierprozess zu digitalisieren. Sie erinnern sich vielleicht noch an das mittlerweile schon beinahe legendäre Zitat von Thorsten Dirks, Vorstandsvorsitzender der Telefónica Deutschland von 2015: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Dieser Logik kann sich niemand entziehen. Deshalb konnte eine sinnvolle Digitalisierung des Speditionsbuches auch nicht bloß darin bestehen, die alten Abläufe exakt und unverändert digital abzubilden. Trotzdem wurden die Transport Management Systeme erst einmal immer umfangreicher.

TMS werden immer komplexer und aufgeblähter

„Historisch gewachsen“ – so umschreiben manche die Konstrukte liebevoll, die eigentlich schon längst aus der Zeit gefallen sind. Weil sie im Kern zwar noch ein TMS sind, aber mit so vielen Software-Anbauten, dass sie längst nicht mehr effizient funktionieren. Der Quellcode wurde aufgebläht, das Gesamtkonstrukt immer komplexer und schließlich nur noch für wenige Entwickler überhaupt durchschaubar. Denn viele Speditionen ließen sich ihre Software maßschneidern – weshalb neue Funktionen nicht einfach in den Standard integriert werden konnten. Stattdessen sind manche Systeme inzwischen von einem wahren Inselparadies an Detaillösungen umgeben. Mit einer Komplexität, die man bewundern kann, aber einer mitgeschleppten Historie im Code, die nicht mehr zielführend ist. Das klingt nach einer fernen Vergangenheit. Aber solche „historisch gewachsenen“ TMS sind auch heute noch vielerorts im Einsatz. Zum Problem geworden sind sie durch den Kundenanspruch, Optimierungen und neue Lösungen immer direkt im TMS vorzunehmen: Hier noch etwas anbauen und da noch etwas schrauben – schon passt es wieder. Auch für Spezialaufgaben, für die es eigentlich nie gedacht war. In der Konsequenz schaffen solche aufgeblähten Systeme längst nicht die erhoffte Effizienz.

Eine moderne Technologieumgebung ist der Schlüssel

Es ist ein wenig, als würde man den alten Rundhauber-Lkw aus den 70er Jahren im Fuhrpark über die Jahre retten wollen. Hier noch ein paar Sicherheitssysteme, dort noch einen Extra-Katalysator und dann noch eine Rückfahrkamera nachgerüstet – dann läuft er doch noch weiter! Warum etwas daran ändern? Mal ehrlich: das wäre doch eine absurde Vorstellung. Aber die digitale Welt ist so herrlich unkonkret. Wenn es nur Code ist, bleibt es schließlich immer noch digital. Wie schlecht kann das schon sein? Ich finde: Es wird Zeit, sich vom TMS zu verabschieden. Damit meine ich vor allem die Vorstellung, dass dieses System als eierlegende Wollmilchsau lebensfähig wäre. Es gibt längst eine Reihe von präziseren Instrumenten, die Informationen anreichern und im TMS sinnvoll ergänzen können. Technologieumgebung oder auch Ökosystem heißt hier das Stichwort. Dazu ist ein frischer Blick auf das Thema nötig. Das schließt den Willen ein, gewohnte Prozesse aufzubrechen, wenn es nötig ist. Denken Sie an die drastischen Worte von Thorsten Dirks. „Never change a running system“ und doch neue Technologien nutzen wollen, lässt sich eben nicht mehr miteinander vereinbaren.

Moderne TMS sind Teil einer Technologieumgebung

Das bedeutet beispielsweise für uns: Als Microsoft-Partner haben wir unser Produkt in deren Technologieumgebung integriert. Dort steht es nicht isoliert, sondern eingebettet in eine Vielzahl spezialisierter Lösungen – wie beispielsweise der Analysesoftware Power BI (Business Intelligence). Damit lassen sich nicht nur bereits abgeschlossene Leistungen auswerten, sondern auch Prognosen auf der Basis von Künstlicher Intelligenz erstellen. Mein Kollege Felix Samu hat das Thema BI hier sehr anschaulich beschrieben. Wer solche komplexen Analysen auch noch in sein TMS quetschen will, macht ein operatives Arbeiten mit dem System faktisch unmöglich. Schon allein aufgrund der erforderlichen Vielzahl an Rechenoperationen. Ein klassisches TMS ist sozusagen an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gestoßen. Es kann nicht mehr aus sich heraus wachsen und weiter komplexer werden. Game Over. Dabei lässt es sich durchaus sinnvoll erweitern – wenn es die technologische Basis zur Nutzung von Microservices bietet. Damit integriert es ohne Leistungsverlust noch viele weitere Aufgaben. Das Transportmanagement bleibt also wichtiger Bestandteil der speditionellen Gleichung – es wird aber nie mehr die Universallösung für alle speditionellen Fragen sein.