Mitarbeiter Archive - ANAXCO GmbH

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Fehlerkultur: Die Basis für unternehmerischen Fortschritt

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Jeder macht mal Fehler, irren ist ja bekanntermaßen menschlich. Doch nicht jeder Fehltritt ist gleich schlimm. Technische Systeme können dabei helfen, Fehler zu vermeiden, sie früher zu erkennen oder zumindest deren Folgen reduzieren. Zum Beispiel, indem Menschen durch eine Software durch Prozesse geführt werden, vom Staplerfahrer bis zur Controllerin. Trotzdem sind einige Fehler folgenschwerer als andere. Zum Beispiel, wenn Waren nicht richtig eingelagert werden, umstürzen oder Feuer fangen. Solche Fehler lassen sich vermeiden, sind eine Gefahr für Leib und Leben der Mitarbeitenden und bringen ein Unternehmen schlicht nicht weiter, im Gegenteil. Andere hingegen sind weit weniger gefährlich, können ebenfalls sehr kostspielig sein – und ein Unternehmen dennoch auf den richtigen Weg bringen.

Die Fehlerkultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für seinen Erfolg – und beeinflusst außerdem maßgeblich die eigene Innovationskraft. Dabei geht es nicht darum, jeden Fehler zu zelebrieren, der vermeidbar gewesen wäre. Hierzulande gelten allerdings Fehler selbst in der Unternehmens- oder Produktentwicklung noch immer als Peinlichkeit, über die man lieber nicht spricht. In den meisten Betrieben herrscht längst noch kein konstruktiver Umgang mit dem Scheitern. Gemäß einer Umfrage von Ernst & Young haben mehr als die Hälfte der Angestellten in Unternehmen Angst davor, als Überbringer schlechter Nachrichten gebrandmarkt zu werden oder ihr Gesicht zu verlieren. In einem solchen Klima ist der Spielraum dafür, Neues auszuprobieren, allerdings tendenziell ebenfalls klein.

Fehler sind die besten Lehrmeister

Dabei lernen wir durch Fehler – und zwar sehr effizient. Wissenschaftler der britischen University of Exeter fanden heraus, dass unser Gehirn innerhalb von 0,1 Sekunden reagiert, wenn wir dabei sind, eine einmal als falsch erkannte Handlung zu wiederholen. Fehler brennen sich also in unsere Erinnerung ein. Es widerstrebt uns, denselben Fehler zweimal zu machen. Weil wir aus Fehlern so schnell und viel lernen, sind sie letztlich der perfekte Nährboden für die unternehmenseigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E, wie man hierzulande sagt, oder auch R&D im Rest der Welt).

Die innovativen Ideen bringen vielleicht nicht immer gleich ein marktreifes Produkt hervor. Trotzdem können die gewonnenen Erkenntnisse sich später als besonders wertvoll herausstellen. Es kommt auch vor, dass ein Produkt mit seinem ursprünglich zugedachten Einsatzgebiet nicht im Markt ankommt. Dafür zeigt sich im Praxiseinsatz eventuell eine alternative Verwendung, die einen Irrtum doch noch zum Erfolg macht. So können auch gescheiterte Projekte wertvolle Erkenntnisse für neue Produkte liefern. Wie Sie vielleicht wissen, scheiterte beispielsweise der Test des Pharmakonzerns Pfizer, mit einem gewissen Medikament in Form von blauen Pillen den Blutdruck zu senken und Angina Pectoris zu behandeln. Dafür erwiesen sich die Wirkstoffe in ganz anderer Hinsicht als enormer Erfolg – der Rest ist Geschichte.

Fuckup-Events und offene Fehlerkultur

Eine offene Fehlerkultur, die für die F&E-Abteilungen praktisch unverzichtbar ist, sollte für das Fehlermanagement im gesamten Unternehmen zum guten Ton gehören. Es braucht Firmen, die offen für Ideen, Innovation und ein mögliches Scheitern sind. Und ganz allgemein gesprochen braucht es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich etwas zutrauen und Risiken eingehen, weil sie wissen, dass sie Fehler machen dürfen. Nur mit dem sicheren Gefühl, dass nicht für jedes Scheitern negative Konsequenzen drohen, werden sie ihr Unternehmen weiterbringen. Wenn das Ausprobieren neuer Wege im Zweifelsfall zur Suche nach dem Schuldigen und zu großem Ärger führt, wird das Bewahren des Stillstands an Stelle von Verbesserungen schnell zum höchsten Ziel für die Mitarbeitenden. Ab diesem Punkt ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Konkurrenz an solchen Unternehmen vorbeiziehen wird.

Immerhin bewegt sich in dieser Hinsicht langsam auch hierzulande etwas. Sogenannte Fuckup-Events, auf denen Redner offen über ihre Fehlentscheidungen sprechen – und damit die daraus gezogenen Erkenntnisse mit allen Zuhörerinnern und Zuhörern teilen – erfreuen sich einer langsam wachsenden Beliebtheit. Aus dem einstigen Tabu wird hoffentlich mit der Zeit eine Selbstverständlichkeit. Bis es so weit ist, lässt sich mit diesen Leitlinien ein Mindestmaß an positiver Fehlerkultur in jedem Unternehmen etablieren:

Vorwürfe und Schuldzuweisungen sind tabu. Lassen Sie Teams gemachte Fehler analysieren und konstruktive Lösungen entwickeln.
Wertschätzung ist wichtig. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden das Gefühl, dass sie offen über Fehler sprechen können. Fällt Ihnen etwas auf, sprechen Sie die betreffende Person unter vier Augen an und bleiben Sie konstruktiv. Ein Bloßstellen vor dem gesamten Team ist ein No-Go.
Wie können Erkenntnisse aus gemachten Fehlern in den Unternehmensalltag einfließen? Müssen eventuell interne Prozesse angepasst werden? Benötigen Teammitglieder eine Weiterbildung?

Fehlerkultur vorleben

Das schließt Führungskräfte ein. Ihre Aufgabe ist es, mit gutem Beispiel voranzugehen und nicht nur über Erfolge, sondern auch über ihre Fehler offen zu sprechen. Dass es wirklich in Ordnung ist, mit den besten Absichten auch mal falsch zu liegen, glauben Mitarbeitende erst dann, wenn es ihnen auch im Alltag vorgelebt wird. Schließlich macht doch jeder mal Fehler. Höchste Zeit, offener über die Chancen die im Scheitern liegen zu reden.

Dietmar Haveloh

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Manuelle Prozesse: Scheitern Sie old school?

/in Analyse / BI, IT-Services, Logistik /

„Beam die Sendung up, Manni!“ Ein Glück, dass dieser Satz wohl nie in einer Speditionsanlage fallen wird. Und das nicht nur, weil diese Mischung aus Deutsch und Englisch wirklich grausam klingt. Beim Gedanken daran, komplexe Güter zu dematerialisieren und sie kurz drauf andernorts wieder auftauchen zu lassen, wird vielen außer Physikern und Star-Trek-Fans ein bisschen flau im Magen. Und das Geschäftsmodell von Speditionen wäre sowieso dahin – denn wer müsste dann noch Güter transportieren und umschlagen? – Es steht also fest, dass Logistik in der absehbaren Zukunft nicht auf manuelle Prozesse verzichten kann. Dennoch werden diese an vielen Stellen immer weiter zurückgedrängt: dort, wo es um Transportkoordination und Abrechnung geht. Mit recht, weil sich komplexe Lieferketten nicht mehr old school von Hand steuern lassen. Wer groß scheitert, tut dies old school. Aber warum ist das so?

Suchen ist out: Warum manuelle Prozesse in der Steuerung von gestern sind

Der Nahverkehr hat beim Kunden eine Sendung abgeholt, sie am Terminal der Spedition entladen – und nun ist sie nicht mehr auffindbar? Suchen ist angesagt? Eines steht fest: Ein Logistiker, der sich in diesem Szenario wiederfindet, hat dringenden Modernisierungsbedarf. Denn es ist einfach nicht mehr zeitgemäß, den Status eines Auftrags nicht zu kennen! Dafür haben die Unternehmen der Branche eine Vielzahl technologischer Lösungen entwickelt, die – intelligent verbunden und gesteuert – die gesamte Logistikkette automatisieren können. Wohlgemerkt nicht die physischen Güterbewegungen, aber immerhin deren Koordination und Abrechnung. Administrative und operative Aufgaben sind so eng zusammengerückt, dass sie untrennbar miteinander verwoben sind. Im Mittelpunkt davon stehen eben jene manuellen Prozesse, die durch den Einsatz von Apps in kaufmännische Workflows integriert sind:

auf Scannern
auf Tablets
auf mobilen Datenendgeräte (MDE)
auf Smartphones

Denn es steht nicht weniger auf dem Spiel als der wirtschaftliche Ertrag des Logistikers, wenn eine Sendung die Umschlaghalle erreicht. Schließlich kann die Spedition nun noch das bestmögliche Routing für den Transport festlegen. Mit dem Eingangsscan prüft die Auftragsdatenbank im Hintergrund automatisch, ob die üblichen Fahrzeiten auf der nächsten Teilstrecke noch dafür genügen, die Packstücke bis zur unüberwindbaren Deadline an die nächste physische Schnittstelle zu bringen. Fällt die Prüfung negativ aus, sollte die Disposition sofort umplanen, die Sendung auf einen anderen Transportweg lenken und den Mitarbeitern im Umschlag die entsprechenden Informationen auf ihre MDE spielen. Wer stattdessen mit Papierlisten arbeitet, die vor Schichtbeginn im Umschlag ausgedruckt wurden, verspielt diese Option unwiderruflich – und scheitert manuell daran, gutes Geld zu verdienen.

In manuellen Prozessen müssen Sie sich jede Information selbst holen

Können Sie immer an alles Wichtige gleichzeitig denken? Und deshalb jeden einzelnen Arbeitsschritt immer in der bestmöglichen Reihenfolge ausführen? Nicht weniger als dieser Erwartungshaltung sind Sie ausgesetzt, wenn Sie die Transportorganisation manuell steuern. Denn sobald Sie etwas vergessen, fehlt eine entscheidende Information – und der Prozess kommt zum Stillstand. Der klassische Ausweg aus diesem Dilemma ist es, dass wir uns Checklisten anfertigen, damit uns wirklich nichts durch die Lappen geht. Aber merken Sie etwas: Spätestens in diesem Moment arbeiten wir nahezu voll manuell und verlieren Geschwindigkeit. Denn – das ist eine wichtige Wahrheit der Digitalisierung – IT-Systeme können im Minimum eine deutlich höhere Anzahl von Informationen gleichzeitig verarbeiten als jeder Mensch und so natürlich auch eine Unmenge von Transport auf einmal überwachen – ihr großer Vorteil. Jedenfalls wenn die Prämissen klar gesetzt sind und die Regeln für den Fortschritt von einem Status zum nächsten eindeutig definiert. Dann arbeiten die Maschinen selbständig, ohne menschlichen Input zu benötigen. Erst wenn sie den nächsten logischen Schritt nicht mehr selbst festlegen können, muss wieder ein Mensch eingreifen, der die Entscheidung übernimmt. Push-Prinzip heißt diese Vorgehensweise, bei der die Software den Anwendern ihre Aufgaben direkt zuweist und sie damit gleichzeitig davon entlastet, auch all die Sendungen von Hand überwachen zu müssen, bei denen sowieso alles klar geht.

Mit mobilen Apps automatisieren Sie manuelle Prozesse

Wer Dienstleistungen und Prozesse effizient steuern will, führt die operative Ausführung und ihre administrative Begleitung so eng wie möglich zusammen. Ein Beispiel: Wie viele Sendungen eines Kunden haben Sie vor der Zustellung an die Empfänger tatsächlich neutralisiert? Eine Zahl, die Sie ohne großen Aufwand ermitteln sollten, wenn Sie wirtschaftlich arbeiten wollen. Die Lösung: Ihr Team, das die Mehrwertservices ausführt, erhält nicht nur die Aufträge zum Umpacken via MDE. Es erfasst auch die Daten der ausgeführten Arbeiten auf dem Gerät, von wo aus die Stückzahlen in Echtzeit ins Auftragsmanagement übernommen werden. Und die mobilen Lösungen schaffen noch viel mehr in der Logistik. Denn sie behalten bereits die übernächsten Schritte auf dem Weg zum Ziel im Blick, wenn die Umschlagcrew das eintreffende Fahrzeug gerade erst entplombt. Ergebnis: Terminsendungen auf dem eingehenden Fahrzeug werden priorisiert direkt auf demnächst ausgehende Nahverkehrstouren verladen, ohne in einer Pufferzone auf den nächsten Arbeitsgang zu warten. Und kommen Sie mir jetzt nicht damit, dass Ihr Hallenmeister das alles auch so erkannt und veranlasst hätte. Gegenfrage: Was machen Sie, wenn er im Urlaub oder krank zu Hause ist? Können Sie sich wirklich dauerhaft und systematisch auf so viel Erfahrung verlassen? Bei nüchterner Betrachtung ist klar, dass es äußerst rational ist, auf mehr IT-Unterstützung zu vertrauen und die Prozessqualität durch Automatisierung zu verbessern.

Manuelle Prozesse abhaken: Mehr Digitalisierung wagen

„Entscheidend ist, was hinten rauskommt“, hat Altkanzler Helmut Kohl in einer Rede formuliert. Und die Geschichte hat den Historiker jedenfalls nicht umfassend widerlegt. Mit digitalen Logistikprozessen verhält es sich auch nur ein wenig anders: Sie sollten durchgängig sein, von Ende zu Ende. Logiker mögen einwenden, dass es sich auf einer Seite wohl eher um den Anfang handeln müsse. Die Botschaft bleibt gleich: Wenn Speditionen die Abläufe eines Transports durch Prozessdigitalisierung ohne Medienbrüche steuern, machen sie weniger Fehler, verbessern Qualität und Service – und werden am Ende schlicht erfolgreicher sein. Wann schließen Sie mit unnötigen manuellen Prozessen ab?

Dietmar Haveloh

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Wie die Widerspruchskultur Unternehmen stärkt

/in Analyse / BI, IT-Services, Logistik /

Nein-Sager kommen manchmal weiter. Nicht unbedingt die, die zu allem stets nur nein sagen. Aber diejenigen, die sich trauen, zu widersprechen und zu debattieren. Denn ist das nicht eigentlich der Kern jeden Fortschritts? In jedem Fall ist es der unbequemere Weg. Denn es widerspricht dem Harmoniebedürfnis mancher Menschen, vor allem im Job. Man eckt deutlich an, stößt sein Gegenüber vielleicht sogar vor den Kopf. Wer nein sagt, galt darum lange Zeit als Querulant. Doch wie viele Start-ups sind von Angestellten gegründet worden, die in ihren Jobs nein sagten und denen nicht zugehört wurde? Einige der erfolgreichsten dieser ehemaligen Neinsager-Entrepreneure wie Steve Jobs feiern wir heute – und machen wir uns immer mehr bewusst, wie wichtig es eigentlich ist, eine gesunde Widerspruchskultur zu etablieren.

Widerspruchskultur oder Majestätsbeleidigung?
„Die Stärke eines Teams liegt in unterschiedlichen Persönlichkeiten mit verschiedenen Perspektiven“, brachte es AOL-Gründer Steve Case einmal auf den Punkt. Die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Sichtweisen zu einem Thema helfen dabei, ein Produkt oder auch die eigene Unternehmenskultur zu verbessern. Dazu muss es allerdings zunächst einmal eine Firmenkultur geben, in der die Meinungsäußerung auch gewünscht ist – vom Staplerfahrer bis zur Führungsebene. Jeder kreative Input und konstruktiver Widerspruch ist wertvoll und führt im Idealfall dazu – mit Blick auf das angestrebte Ziel – zum besten Ergebnis zu kommen. Fragen Sie sich einmal selbst, wie Ihr Unternehmen eigentlich mit Widerspruch umgeht. Und wie oft Sie selbst vielleicht schon etwas abgenickt haben, obwohl sie wussten, dass es nicht der beste Weg war?

Nehmen wir einmal an, Sie seien im mittleren Management tätig. Nun erhalten Sie beispielsweise eine Idee aus der Chefetage zur Umsetzung eines IT-Projekts mit internen Kräften, die reichlich begeistert an sie herangetragen wird. Sie sind allerdings näher an der Praxis, können die Chancen der Umsetzung besser einschätzen und wissen außerdem, wie es um die Zeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht. Sie können nun also entweder innerlich mit den Augen rollen, die Idee annehmen, von der sie nicht überzeugt sind und die ihr IT-Team zusätzlich belastet. Oder Sie können etwas ganz Unerhörtes machen und ablehnen. In vielen Unternehmen gilt das beinahe schon als Majestätsbeleidigung. Aber was ist letztlich das Beste im Sinne des Unternehmenserfolgs? Ist es vielleicht effizienter, die eigenen IT-Kräfte in Kundenprojekten einzusetzen und stattdessen vorzuschlagen, einen externen Dienstleister ins Boot zu nehmen?

Widerspruchskultur gezielt fördern
Ein wichtiges Wort ist im Zusammenhang mit Widerspruch freilich unerlässlich: begründet. Es geht nicht darum, etwas einfach nur abzuschmettern. Auch wenn man das vielleicht aus dem Zitat von einem der erfolgreichsten Neinsager herauslesen könnte. Auf die Frage, was wirklich erfolgreiche Menschen ausmache, meinte der Multimilliardär Warren Buffett: „Letztere sagen zu fast allem Nein.“ Dabei geht es allerdings um eine fundierte Einschätzung, sozusagen ein begründetes Veto. Eine solche konstruktive Widerspruchskultur im eigenen Unternehmen zu etablieren, funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Aber es ist nicht nur im Sinne des Unternehmenserfolgs wichtig. Konzerne wie die Deutsche Telekom nehmen dieses Thema unter anderem besonders deshalb ernst, weil es Compliance-Verstößen vorbeugt. Dazu hat sich der Telekommunikationsriese externe Hilfe an Bord geholt.

Wie aber wandelt man eine Unternehmenskultur, in der genau das bislang nicht gewünscht war? Wie überzeugt man Mitarbeitende davon, dass sich hier ein Wandel vollzieht? Führungskräfte sollten dabei mit gutem Beispiel vorangehen. Zum Beispiel, indem sie nicht nur Erfolge feiern, sondern auch offenlegen, was nicht so gut geklappt hat. Oder indem sie sich wünschen, in Zukunft frühzeitig konstruktiv-kritisches Feedback zu erhalten. Im Sinne von Steve Case ist es wichtig, wertschätzend mit dem Widerspruch umzugehen und zu akzeptieren, wenn Mitarbeiter andere Sichtweisen darlegen oder auch einmal nein sagen. Der Weg zur Widerspruchskultur ist keine Schnellstraße, sondern mitunter eine Buckelpiste. Aber in jedem Fall eine wichtige Bereicherung für das gesamte Unternehmen.