Fehlerkultur Archive - ANAXCO GmbH

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Fehlerkultur: Die Basis für unternehmerischen Fortschritt

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Jeder macht mal Fehler, irren ist ja bekanntermaßen menschlich. Doch nicht jeder Fehltritt ist gleich schlimm. Technische Systeme können dabei helfen, Fehler zu vermeiden, sie früher zu erkennen oder zumindest deren Folgen reduzieren. Zum Beispiel, indem Menschen durch eine Software durch Prozesse geführt werden, vom Staplerfahrer bis zur Controllerin. Trotzdem sind einige Fehler folgenschwerer als andere. Zum Beispiel, wenn Waren nicht richtig eingelagert werden, umstürzen oder Feuer fangen. Solche Fehler lassen sich vermeiden, sind eine Gefahr für Leib und Leben der Mitarbeitenden und bringen ein Unternehmen schlicht nicht weiter, im Gegenteil. Andere hingegen sind weit weniger gefährlich, können ebenfalls sehr kostspielig sein – und ein Unternehmen dennoch auf den richtigen Weg bringen.

Die Fehlerkultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für seinen Erfolg – und beeinflusst außerdem maßgeblich die eigene Innovationskraft. Dabei geht es nicht darum, jeden Fehler zu zelebrieren, der vermeidbar gewesen wäre. Hierzulande gelten allerdings Fehler selbst in der Unternehmens- oder Produktentwicklung noch immer als Peinlichkeit, über die man lieber nicht spricht. In den meisten Betrieben herrscht längst noch kein konstruktiver Umgang mit dem Scheitern. Gemäß einer Umfrage von Ernst & Young haben mehr als die Hälfte der Angestellten in Unternehmen Angst davor, als Überbringer schlechter Nachrichten gebrandmarkt zu werden oder ihr Gesicht zu verlieren. In einem solchen Klima ist der Spielraum dafür, Neues auszuprobieren, allerdings tendenziell ebenfalls klein.

Fehler sind die besten Lehrmeister

Dabei lernen wir durch Fehler – und zwar sehr effizient. Wissenschaftler der britischen University of Exeter fanden heraus, dass unser Gehirn innerhalb von 0,1 Sekunden reagiert, wenn wir dabei sind, eine einmal als falsch erkannte Handlung zu wiederholen. Fehler brennen sich also in unsere Erinnerung ein. Es widerstrebt uns, denselben Fehler zweimal zu machen. Weil wir aus Fehlern so schnell und viel lernen, sind sie letztlich der perfekte Nährboden für die unternehmenseigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E, wie man hierzulande sagt, oder auch R&D im Rest der Welt).

Die innovativen Ideen bringen vielleicht nicht immer gleich ein marktreifes Produkt hervor. Trotzdem können die gewonnenen Erkenntnisse sich später als besonders wertvoll herausstellen. Es kommt auch vor, dass ein Produkt mit seinem ursprünglich zugedachten Einsatzgebiet nicht im Markt ankommt. Dafür zeigt sich im Praxiseinsatz eventuell eine alternative Verwendung, die einen Irrtum doch noch zum Erfolg macht. So können auch gescheiterte Projekte wertvolle Erkenntnisse für neue Produkte liefern. Wie Sie vielleicht wissen, scheiterte beispielsweise der Test des Pharmakonzerns Pfizer, mit einem gewissen Medikament in Form von blauen Pillen den Blutdruck zu senken und Angina Pectoris zu behandeln. Dafür erwiesen sich die Wirkstoffe in ganz anderer Hinsicht als enormer Erfolg – der Rest ist Geschichte.

Fuckup-Events und offene Fehlerkultur

Eine offene Fehlerkultur, die für die F&E-Abteilungen praktisch unverzichtbar ist, sollte für das Fehlermanagement im gesamten Unternehmen zum guten Ton gehören. Es braucht Firmen, die offen für Ideen, Innovation und ein mögliches Scheitern sind. Und ganz allgemein gesprochen braucht es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich etwas zutrauen und Risiken eingehen, weil sie wissen, dass sie Fehler machen dürfen. Nur mit dem sicheren Gefühl, dass nicht für jedes Scheitern negative Konsequenzen drohen, werden sie ihr Unternehmen weiterbringen. Wenn das Ausprobieren neuer Wege im Zweifelsfall zur Suche nach dem Schuldigen und zu großem Ärger führt, wird das Bewahren des Stillstands an Stelle von Verbesserungen schnell zum höchsten Ziel für die Mitarbeitenden. Ab diesem Punkt ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Konkurrenz an solchen Unternehmen vorbeiziehen wird.

Immerhin bewegt sich in dieser Hinsicht langsam auch hierzulande etwas. Sogenannte Fuckup-Events, auf denen Redner offen über ihre Fehlentscheidungen sprechen – und damit die daraus gezogenen Erkenntnisse mit allen Zuhörerinnern und Zuhörern teilen – erfreuen sich einer langsam wachsenden Beliebtheit. Aus dem einstigen Tabu wird hoffentlich mit der Zeit eine Selbstverständlichkeit. Bis es so weit ist, lässt sich mit diesen Leitlinien ein Mindestmaß an positiver Fehlerkultur in jedem Unternehmen etablieren:

Vorwürfe und Schuldzuweisungen sind tabu. Lassen Sie Teams gemachte Fehler analysieren und konstruktive Lösungen entwickeln.
Wertschätzung ist wichtig. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden das Gefühl, dass sie offen über Fehler sprechen können. Fällt Ihnen etwas auf, sprechen Sie die betreffende Person unter vier Augen an und bleiben Sie konstruktiv. Ein Bloßstellen vor dem gesamten Team ist ein No-Go.
Wie können Erkenntnisse aus gemachten Fehlern in den Unternehmensalltag einfließen? Müssen eventuell interne Prozesse angepasst werden? Benötigen Teammitglieder eine Weiterbildung?

Fehlerkultur vorleben

Das schließt Führungskräfte ein. Ihre Aufgabe ist es, mit gutem Beispiel voranzugehen und nicht nur über Erfolge, sondern auch über ihre Fehler offen zu sprechen. Dass es wirklich in Ordnung ist, mit den besten Absichten auch mal falsch zu liegen, glauben Mitarbeitende erst dann, wenn es ihnen auch im Alltag vorgelebt wird. Schließlich macht doch jeder mal Fehler. Höchste Zeit, offener über die Chancen die im Scheitern liegen zu reden.

Dietmar Haveloh

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Was uns Superhühner über gute Teams verraten

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„Ich wollt‘ ich wär‘ ein Huhn – ich hätt‘ nicht viel zu tun. Ich legte täglich nur ein Ei und sonntags auch mal zwei“, heißt es in einem alten Schlager. Dass die wenigsten Hühner sich allerdings aus bekannten Gründen Gedanken um ihre Altersvorsorge machen müssen, bleibt dabei unerwähnt. Was das gackernde Geflügel allerdings tatsächlich ausmacht, ist ein ausgeprägtes Sozialverhalten. Hühner sind sehr gesellig und – gemäß Managementterminologie – eindeutig teamfähig. In dieser Eigenschaft, kombiniert mit übermäßig gesteigerter Produktivität, verraten sie uns viel darüber, was ein gutes Team ausmacht.

Mit dem Klischee des scheinbar müßigen Lebens der gefiederten Tierchen wollte Dr. William Muir (Biologe der Purdue University) aufräumen. Von wegen, jeden Tag nur ein Ei legen – da ist doch sicher mehr drin! Der Evolutionsbiologe bemaß die Produktivität von Hühnern anhand ihrer Eierquote: Je mehr Eier, desto leistungsfähiger das Huhn. Super Chicken nannte er diese Top-Performer, die er gezielt zur Fortpflanzung selektierte. Daneben hielt er eine Vergleichsgruppe durchschnittlicher Hühner, die völlig unbehelligt ihr im Schlager besungenes Leben führen und sich nach Belieben fortpflanzen durften. Nach einigen Generationen hätte man erwarten können, dass die Superhühner ihren durchschnittlich eierlegenden Artgenossen den Rang abgelaufen hätten – aber es kam anders.

Helpfulness statt Hackordnung

Nach sechs Generationen hatten die ehemaligen Durchschnitts-Performer ihre Produktivität gesteigert und erfreuten sich bester Gesundheit und einem vollen Federkleid. Die Lage bei den Superhühnern war dagegen desolat: Nur drei hatten überlebt. Sie waren gestresst, aggressiv und nicht gesund. Man könnte im übertragenen Sinne sagen, dass die gefiederten Top-Performer ein starkes Konkurrenzdenken auszeichnete. Das Sozialverhalten der Tiere hatte sich drastisch verändert. Statt einem einträchtigen Neben- und Miteinander zählte die Devise: Jede Henne für sich. Auseinandersetzungen waren viel häufiger und verliefen deutlich brutaler als bei der Vergleichsgruppe, Konkurrentinnen wurden nicht selten zu Tode gepickt.

Und die Moral von der Geschicht‘: Nur auf Top-Performer zu setzen, lohnt sich nicht. Denn die setzen vor allem auf Konkurrenzkampf. Und wer seine Energie darauf verwendet, gegen- statt miteinander zu arbeiten, hält das ganze System auf -. Die Teamatmosphäre wird ungenießbar und die Gefahr steigt, dass gute Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen. Statt individueller Höchstleistungen sollten Firmen vielmehr auf eine gute Teamstruktur setzen, in der die Kolleg*innen sich gegenseitig vertrauen, inspirieren, kritisch hinterfragen und gemeinsam weiterbringen. Diese Art des Mindsets fasst der Begriff „Helpfulness“ recht anschaulich zusammen. Denn er beschreibt die Fähigkeit eines Teams, miteinander zu kommunizieren, sich zu unterstützen und Wissen zu teilen. Nicht, damit eine einzelne Person gut dasteht, sondern im Sinne des gemeinschaftlich gesetzten Ziels. Von diesem Spirit profitieren Unternehmen.

Viele Eier sind nicht alles

Beispiel Google. Für ein Suchmaschinen-Unternehmen, so könnte man vermuten, liegt Effektivität vielleicht in der Anzahl von Codezeilen, die ein Programmierer pro Tag erarbeitet. Eine klar quantifizierbare Größe. Aber viel Programmcode bedeutet nicht automatisch hohe Effizienz – im Gegenteil. Google berief deshalb das Projekt „Aristoteles“ ein, um zu untersuchen, was ein gutes und erfolgreiches Team ausmacht und befähigt, um effektiv und effizient zu arbeiten. Das Ergebnis der Untersuchung beinhaltet fünf wesentliche Faktoren:

Psychologische Sicherheit
Teammitglieder fühlen sich in der Gruppe sicher. Darum holen sie Anregungen und Meinungen von Kolleg*innen ein, teilen Informationen über persönliche Vorlieben und Arbeitsstile und ermutigen andere, das Gleiche zu tun. Weil sie offen miteinander sprechen können, entsteht ein wohliges Arbeitsklima.
Verlässlichkeit
Die Teammitglieder arbeiten gewissenhaft und unterstützen sich gegenseitig. Jedes Teammitglied hat eine klar definierte Rolle und Verantwortlichkeit. Konkrete Projektpläne sorgen für Transparenz für alle Beteiligten.
Klare Ziele
Die Gruppe hat klare Teamziele und jedes Teammitglied kennt den Plan zum Erreichen dieser Ziele. Diese sind nicht von oben verordnet und realitätsfern, sondern unter Mitwirkung der Mitarbeiter*innen entstanden.
Fehlerkultur und Unterstützung
Teammitglieder erhalten regelmäßig positives Feedback für das, was sie hervorragend machen. Nicht nur von Kolleg*innen, sondern auch von Vorgesetzten. Sie wissen, dass sie sich auf Hilfe verlassen können, wenn sie Schwierigkeiten haben. Es herrscht ein konstruktiver Umgang mit Fehlern.
Vision und Wirkung
Das Team hat eine klare Vision davon, wie die Arbeit jedes Teammitglieds direkt auf die gesetzten Ziele der Gruppe und des Unternehmens einzahlt. Zugleich hat das Team den nötigen Raum, die Auswirkungen seiner Arbeit auf Kunden und die Unternehmensorganisation als Ganzes zu reflektieren und denkt empfänger- statt absenderorientiert.

Das Fazit dieser Untersuchung: Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn ein ganzes Team dazu seinen Beitrag leisten. Kein erfolgreiches Unternehmen ruht auf dem Ehrgeiz und des Konkurrenzdenkens eines Einzelnen. Das wusste selbst Steve Jobs: „Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.“ Und damit das funktioniert, braucht es nicht möglichst viele Superhühner, sondern eine möglichst gute Arbeitsatmosphäre.

Dietmar Haveloh

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Monkey First: Projektmanagement mal andersrum

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„Man muss das unmögliche Versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ So hat Herrmann Hesse es einmal formuliert. Damit hat er sehr anschaulich umschrieben, wie man neuen Herausforderungen begegnen sollte. Aber wie geht man so etwas am Besten an? Klar: Quick–Wins. Erst einmal das machen, was bekannt ist und damit schnell Fortschritte erzielen. Das ist geübte Praxis und man kann sich schön auf die schwierigen Dinge eingrooven. Die ersten Erfolge stellen sich bald ein und man ist in Fahrt für die kniffligen Arbeiten. Das motiviert und hilft dabei, die anfängliche Schockstarre zu überwinden, die einen vielleicht angesichts des Umfangs des ein oder anderen Projekts überkommt. Nach diesen Quick-Wins folgen die restlichen Aufgaben in steigender Komplexität.

Monkey First: Wie man ein Projekt auch anders angehen kann

Allerdings neigen wir dazu, den besonders schwierigen Teil, der nicht selten der eigentliche Kern der betreffenden Aufgabe ist, immer weiter nach hinten zu schieben. Dabei konzentrieren wir uns auf weitere Quick-Wins. Es gibt jedoch einen Ansatz, der genau andersherum funktioniert. Nimmt man beispielsweise einmal an, man wollte einem Affen beibringen, auf einem Podest stehend aus einem Werk von Shakespeare zu rezitieren. Das Podest zu bauen ginge schnell und wäre somit ein Quick-Win, aber ziemlich sinnlos, wenn der Primat am Ende nicht performen kann. Darum beginnt man genau damit. Diese Art der Priorisierung im Projektmanagement nennt sich „Monkey First“. So lautet auch das Mantra der kreativen Geister bei Google X, von denen diese Idee stammt.

Beim Projektmanagement von Google lernen

Das bedeutet: Die einfach zu realisierenden Aufgaben sind zunächst einmal zu vernachlässigen. Denn dass diese später gelingen werden, steht gar nicht in Frage. Stattdessen konzentriert ein Team sich voll darauf, den schwersten Teil eines Projekts zuerst anzugehen. Das kostet ungleich viel mehr Anstrengung, liefert aber im Vergleich zur anderen Herangehensweise sehr viel früher die Erkenntnis, ob das Projekt überhaupt gelingen kann.

Ein Beispiel: Google X begann 2010 mit der Arbeit auf dem Gebiet des autonomen Fahrens. Das war nicht nur sehr teuer, sondern erzielte auch keine kurzfristigen Erfolge. Es gab im Gegenteil sogar reichlich Rückschläge. Trotzdem zog der Internetgigant die Entwicklung durch. Waymo heißt das daraus resultierende heutige Unternehmen, das sich ganz dem autonomen Fahren verschreibt. Und die Investmentbank Morgan Stanley schätzte den Börsenwert von Waymo bereits vor zwei Jahren auf etwa 175 Milliarden Dollar – so viel wie Daimler und VW zusammen.

Neben diesem Positivbeispiel gibt es aber auch grandios gescheiterte Projekte: das Projekt Loon, mit dem Google via Ballons auch entlegenste Gebiete auf der Welt an das Internet anbinden wollte, stellte der Internetgigant Anfang dieses Jahres ein. Der Grund: Es gab keine Perspektive für einen wirtschaftlichen Betrieb.

Wann und warum Monkey First überhaupt sinnvoll ist

Nun planen die allermeisten Unternehmen nicht gerade, die Welt der Mobilität im Alleingang zu revolutionieren. Warum sollte man sich also überhaupt mit diesem Vorgehen im Projektmanagement beschäftigen? Natürlich macht die Monkey-First-Strategie nicht in jedem Projekt Sinn. Welche Vorteile sie allerdings unter bestimmten Umständen bietet, möchte ich in einer kurzen Übersicht zusammenfassen:

Schnelle Innovationszyklen: Gerade bei neuen Ideen liefert diese Strategie schnelle Ergebnisse. Statt sich in kleinen Schritten heranzutasten, wird zunächst im übertragenen Sinne dem Affen das Lesen beigebracht. Beispielsweise, als es um die Frage ging, ob eine Drohne bei der Inventur in der Logistik helfen kann. Eine leicht modifizierte Standard-Drohe mit Kamera und ein paar Aufkleber auf Testpaletten später war klar, dass es grundsätzlich gelingen konnte. Der Rest war ab dann vergleichsweise leicht und das Kreativ-Team konnte sich einer neuen Aufgabe widmen, während ein Produkt-Team sich an die Umsetzung macht. Das sorgt für schnelle Innovationszyklen.
Scheitern ist eine Option: Wer sich auf innovative Ideen einlässt, erhält nicht immer das erhoffte Resultat – so wie Google mit Loon. Scheitern ist eine Option, und das ist in Ordnung. Dazu gehört natürlich eine entsprechende Fehlerkultur im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten kreative Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. Und mindestens genauso wichtig: Sie sollten dazu motiviert und für ihre Ideen belohnt werden – unabhängig davon, was aus dieser Idee schließlich wird. Das Wichtigste ist jedoch, aus den gemachten Erfahrungen für künftige Projekte zu lernen.

Langzeit-Commitment: Wer neue Wege gehen will, wird nicht schnell ans Ziel kommen. Gerade weil der Monkey-First-Ansatz die einfachen Schritte überspringt und sich gleich der ganz großen Herausforderung widmet, wird die Arbeit daran Zeit und somit Geld kosten. Es ist eine Investition in die Zukunft der Firma und die Chance, den Mitbewerbern künftig einen entscheidenden Schritt voraus zu sein. Quick-Wins gibt es dabei nicht. Und es müssen auch nicht immer Milliarden sein: Für ein mittelständisches Unternehmen können Moonshots mit fünf- oder sechsstelligen Beträgen pro Jahr über einen Zeitraum von mehreren Jahren bereits enorm belastend sein. Die Versuchung, sie nach einiger Zeit – vor allem in Krisenzeiten – abzubrechen, ist enorm hoch. Umso wichtiger ist es, sich voll zu einem solchen Projekt zu bekennen und es durchzuziehen, bis eine belastbare Einschätzung über den Projekterfolg vorliegt. Dazu gehört auch, wie im Fall von Loon, die Reißleine zu ziehen, wenn absehbar ist, dass daraus nichts werden kann. Sich nicht in ein Projekt zu verrennen, das zu schön ist, um wahr zu sein, erfordert ebenfalls Mut.

Die Monkey-First-Strategie ist also keineswegs so abgehoben, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Sie ist sicherlich kein Universalschlüssel für das Projektmanagement. Aber auch, wenn sie nicht zum Tragen kommt, gehören wichtige Stellschrauben in der Unternehmenskultur dazu, von deren Implementierung Sie sicher auch so profitieren. Eine offene Fehlerkultur zum Beispiel oder die Motivation für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Und das wäre doch schon mal ein guter Anfang.