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Wenn der Workaround zum Standard wird

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„Nichts hält länger als ein Provisorium“, heißt es so schön. Das Grundgesetz beispielsweise war ursprünglich nur für eine Übergangszeit angedacht. Der Eiffelturm sollte nach der Weltausstellung, für die er gebaut worden war, wieder abgerissen werden. Und es gibt zahlreiche weitere Beispiele dafür, die wir uns nur selten ins Bewusstsein rufen. Solche Langzeit-Provisorien müssen auch gar nicht unbedingt schlecht ein. Manchmal entwickelt sich eben mehr aus etwas, das ursprünglich kurzfristig angedacht war. Ein Phänomen, das uns auch in der IT begegnet. Dort spricht man in der Regel von einem Workaround – besonders beliebt unter anderem in den Fällen, in denen eine alte Software an neue Gegebenheiten angepasst werden muss. Anders als der Eiffelturm bleiben solche digitalen Konstrukte allerdings nicht lange stabil.

Der Workaround: Vom Provisorium zum Standard

Mit proprietärer Software, womöglich noch aus einer Zeit, als das Internet tatsächlich noch Neuland war, verhält es sich in der Tat ein wenig wie mit dem Eiffelturm: Sie wurde für einen bestimmten Zweck und einen befristeten Zeitraum geschaffen, nach Vollendung aber einfach beibehalten. Und dann muss natürlich fleißig nachgebessert werden. Etwas, das in der Logistik nicht unüblich ist. Eine selbstentwickelte Software für das Bestandsmanagement im Lager kann keine Daten mit anderen Anwendungen austauschen? Zeit für einen Workaround, der Abhilfe schafft. Die komplexen Zusammenhänge eines umfangreichen Monatsreportings sprengen jede Excel? Vielleicht hilft ja eine zweite.

 

In der Regel greift man, sobald man auf ein Hindernis stößt, entweder in den Code eines Programms ein, um es so zu erweitern. Oder es entsteht ein neues (Hilfs-)Programm, das sich beispielsweise um den Datenaustausch mit einem anderen – in der Regel wesentlich moderneren – Programm kümmert. Codezeile für Codezeile, Hilfsprogramm für Hilfsprogramm entstehen so mit der Zeit wahre Kunstwerke in digitaler Form, die man bewundern, aber nur noch schwer überblicken, geschweige denn effizient benutzen kann.

 

Ein Workaround entlastet nur kurzzeitig

Das belastet nicht nur die unternehmenseigen IT, die ständig neue Wege finden muss, mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Es belastet auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich möglicherweise in mehreren verschiedenen Programmen, die parallel laufen, auskennen müssen – samt zugehöriger Hotkeys, wenn es schnell gehen soll. Oder die mit Anwendungen arbeiten müssen, die längst nicht mehr effizient funktionieren. Das sorgt für Frust und hinterlässt auch bei Nachwuchskräften, die an diese Systeme herangeführt werden, keinen guten Eindruck. Wenn der Workaround erst einmal zum Standard geworden ist, ist es höchste Zeit für Veränderung.

Anaxco Blog Beitrag Bild Datenbank IT-Services Zukunft IT-Lösungen Digitalisierung Cybersecurity

Damit tut man sich meist schwer, weil die Umstellung ab einem gewissen Punkt enorm ist. Zu viel Arbeit und Unmengen an Daten und Kundeninformationen sind bereits in die über Jahre oder Jahrzehnte gepflegte Behelfslösungen geflossen. Je länger so ein System genutzt worden ist, desto schmerzhafter ist der Umstieg. Das haben wir in den vielen Jahren als IT-Dienstleister in der Logistik oft erlebt. Aber, und das ist die gute Nachricht: Es lohnt sich. Wenn Mitarbeiter zum Beispiel plötzlich nicht mehr bis zu 20 Prozent ihrer Zeit mit Datenakquise verbringen müssen, sondern sich stattdessen auf Ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Wenn die Unternehmens-IT von der Pflege einer filigran konstruierten und in Eigenregie entwickelten Lösung befreit wird und damit Zeit gewinnt, sich um wichtigere Aufgaben zu kümmern. Und nicht zuletzt, wenn Auswertungen statt ein oder zwei Monate später dank Business Intelligence (BI) auf Knopfdruck zur Verfügung stehen – und sogar verlässliche Prognosen beispielsweise zur erwarteten Sendungsentwicklung abgerufen werden können.

 

Frühzeitig reagieren

Ein Workaround entlastet also nur kurzzeitig, dafür belastet er auf Dauer. In der IT kann er nur ein Provisorium sein, das eben nicht von Dauer sein darf. Denn in erster Linie erhöht jede Behelfslösung den Druck, etwas Grundlegendes am eingesetzten System zu ändern. Je mehr digitale Flicken und Anbauten dazukommen, desto unpraktikabler wird das Gesamtsystem auf Dauer. Moderne Lösungen in der Cloud können ein möglicher Weg sein, um es besser zu machen. Der Umstieg mag anfangs schmerzhaft erscheinen, aber er ist zumindest nicht langwierig – und am Ende fragt man sich, warum man nicht schon früher umgestiegen ist. Wollen wir wetten?

 

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Bei der Digitalisierung kommt es nicht auf die Hardware an!

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„Wir kaufen uns mal ein paar neue Server, tauschen die alten Bildschirme und Laptops aus und dann haben wir die Digitalisierung schon im Griff!” Bei der Digitalisierung kommt es aber nicht auf die Hardware an. Ob Sie nun zwei oder vier Bildschirme auf ihrem Schreibtisch haben, wie schnell die Zugriffgeschwindigkeit ihrer Festplatten ist und ob Ihre Maus nun klassisch oder ergonomisch geformt ist, ist für Ihr Business letztlich nicht entscheidend. So funktioniert Digitalisierung leider nicht. Die modernste Hardware nützt nichts, wenn das Geschäftsmodell nicht mit der Technik Schritt halten kann. Das sagt beispielsweise Felix Fiege, Vorstandsvorsitzender der Fiege Logistik Holding Stiftung, in einem DVZ-Dossier zur Zukunft der Lieferketten. Seine Kernbotschaft: Nicht die Hardware, sondern die Software und Plattformen hinter den Prozessen seien entscheidend.

Roboter als Lagerarbeiter beim verpacken und komissionieren

Schluss mit analogen Schattensystemen

Es ist sicherlich keine neue Erkenntnis, dass die Lieferketten der Zukunft voll vernetzt und durchdigitalisiert sind. Das sind sie zum Teil heute bereits. Manchmal hat man allerdings den Eindruck, dass die Definitionen der Digitalisierung, recht unterschiedlich ausfallen. Die Hardware ist dabei nur die eine Seite der Digitalisierungs-Gleichung. Auf der anderen Seite stehen Software, Plattformen – und nicht zuletzt Prozesse. In der Praxis kommt es durchaus öfter vor, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wege finden, um mit analogen Hilfsmitteln wie handschriftlichen Notizen an einem System vorbeizuarbeiten. So entstehen dann schnell Schattensysteme, die parallel zu einem nur scheinbar voll digitalisierten Prozess ablaufen.

Umso wichtiger ist es, für das digitale Arbeiten ein ausgeklügeltes Prozessmodell zu entwickeln und umzusetzen. Welche Aufgaben erfüllt das Unternehmen? Mit welchen Informationen muss es dafür arbeiten? Im Transport Management System (TMS) unserer CargoSuite sind dafür beispielsweise von der Tariferstellung bis zur Abrechnung alle wichtigen Prozesse hinterlegt. Echte Digitalisierung heißt also, auf eine Plattform zu vertrauen, die mehr kann als analoge Prozesse in die digitale Welt zu übertragen. Eine Plattform, die einen echten Mehrwert für Ihr Business liefert – wie beispielsweise Business Intelligence oder Predictive Analytics. Denn was nützt der schnellste Rechner, wenn darauf beispielweise noch immer Excel-Dateien genutzt werden, um die Effizienz der speditionellen Tätigkeit auszuwerten? Wozu neue Serverhardware im eigenen Unternehmen aufbauen, wenn darauf alte, proprietäre Systeme installiert werden sollen, um eingeschliffene, semi-analoge Prozesse nicht verändern zu müssen? Im Blogbeitrag Herzstück neue Speditionssoftware finden Sie ein paar Hinweise zum Austausch eines TMS.

Ganz ohne moderne Hardware geht das natürlich nicht. Aber machen Sie es dabei nicht unnötig kompliziert. Überlassen Sie diesen Teil am besten denen, die sich darauf spezialisiert haben. Indem Sie einen Dienstleister nutzen, der ein zertifiziertes Rechenzentrum betreibt oder einen äußerst zuverlässigen Cloud-Service anbietet. Wer mit Thin Clients, die keine große Rechenpower liefern, über die Cloud auf vernetzte Anwendungen zugreifen und Daten nicht nur in Echtzeit auswerten, sondern sich sogar Prognosen ausgeben lassen kann, liegt dann im Vergleich ganz klar vorne. Denn die Herausforderungen für Logistiker werden in Zukunft immer komplexer. Höchste Zeit, sich dafür bestmöglich aufzustellen. Das bedeutet, den eigenen Digitalisierungsgrad nicht in Hardwarebeständen zu denken, sondern in Prozessmodellen.

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IT-Sparringspartner statt IT-Dienstleister

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Um besser zu werden, brauchen Boxer gute Sparringspartner. Ernstzunehmende, gleichwertige Könner des Fachs, die dem Sportler seine Grenzen und Schwächen aufzeigen. So kann er wirklich feststellen, auf welchem Level er sich gerade bewegt und ob er bereit für den kommenden Titelkampf ist. Vom jemandem, der nur den Sandsack oder die Pratzen hält, kann man das eher nicht erwarten. Aber was hat das mit IT und Software zu tun? Erwarten Sie von Ihrem IT-Dienstleister lediglich, dass er Software implementiert, konfiguriert, den Kunden kurz einweist und dann das Projekt abhakt? Oder brauchen Unternehmen vielmehr ein Gegenüber, das weiß, worauf es ankommt? Weltklasse-Boxer suchen sich aus diesem Grund echte Talente als Sparringspartner, die sie in ihren Wettkampfvorbereitungen begleiten. Muhammad Ali beispielsweise bereitete sich mit Larry Holmes für seinen Kampf gegen George Foreman vor – und Holmes holte sich Jahre später selbst den Titel. Was Boxen und IT verbindet, habe ich im Blog-Beitrag über Strategie und IT ausgeführt. Eine Parallele lässt sich allerdings auch bei der Wahl des richtigen IT-Dienstleisters generell ziehen.

Transportation and technology concept. ITS (Intelligent Transport Systems). Mobility as a service.

Erkennen, was ein Kunde wirklich braucht

Sparring bezeichnet im Sport eine Form des Trainings, bedeutet aber wörtlich, sich mit jemandem auseinanderzusetzen. Im Verhältnis von Unternehmen und IT-Dienstleister stellt sich bei der Einführung einer neuen Software schnell die Frage, welchen Service man erwartet: Soll es ein einfaches Lieferantenverhältnis werden, das nach dem eingangs geschilderten Muster abläuft? Oder soll es eine Projektbeziehung auf Augenhöhe werden, mit einem IT-Dienstleister, der sich als Sparringspartner versteht? Gerade wenn es um wichtige Programme wie beispielsweise das richtige TMS-System (Transport-Management-System) geht. Das heißt konkret: Das Business des Kunden verstehen. Ihn hinsichtlich der Software beraten. Nach der Entscheidungsfindung die Einführung begleiten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schulen, für Fragen erreichbar sein und im gesamten Prozess dem Kunden dabei helfen, besser zu werden. Dazu gehört es beispielsweise auch, Prozessverbesserungen aus der Praxis anzuregen. Und dafür muss der IT-Dienstleister das Business seines Kunden unbedingt durchdringen und mit verschiedenen Abläufen vertraut sein.

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Dank Sparringspartner besser werden und nicht auf die Bretter gehen

Es gibt viele Firmen, die Software-Systeme anbieten und implementieren können. Aber es lohnt sich unbedingt, genauer hinzusehen und die Rahmenbedingungen der infrage kommenden Dienstleister unter die Lupe zu nehmen. Wer keinen Bezug zur Logistik hat, wird bei der Einführung einer neuen Software kaum Erfahrung aus diesem Bereich einbringen oder gar Verbesserungsvorschläge machen können. Ein echter Sparringspartner, der bereits viele Projekte begleitet hat, kann das. Und wie beim Training für entscheidende Kämpfe im Boxring tut es auch bei einer Softwareeinführung manchmal weh, wenn das Gegenüber einen dazu bringt, eingeschliffene Prozesse zu überdenken. Denn zu einem erfolgreichen Sparring gehört nicht nur die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber, sondern auch ein kritischer Blick auf sich selbst und die eigene Leistungsfähigkeit. Am Ende steht dann die Frage: Was kann oder muss getan werden, um besser zu werden? Die damit verbundene Erkenntnis liefert einen Mehrwert, der über die bloße technische Dienstleistung der Implementierung und Konfiguration einer Software hinausgeht. Die entscheidende Frage vor jeder Software-Einführung ist also: Welcher Dienstleister bringt Sie wirklich weiter?

 

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Herzstück neue Speditionssoftware: Mehr Change- als IT-Projekt

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Ein neues Transport Management System (TMS) aufzusetzen muss schnell gehen. Am liebsten per Knopfdruck: Ein Klick und alle Maschinen laufen mit voller Kraft, nur eben effizienter als zuvor. Vielleicht noch ein paar Schulungseinheiten für die Mitarbeiter und dann passt es schon. Unser Geschäft ändert sich ja nicht und es ist schließlich „nur“ ein Softwarewechsel. In der Realität ist ein TMS allerdings viel mehr als das und keineswegs mit gewöhnlichen Office-Anwendungen vergleichbar. Die Vorgaben und Prozessdefinitionen aus diesem System prägen die Arbeitsabläufe aller Mitarbeiter sowie die Datenqualität für alle Managementinformationen über Jahre, teilweise sogar Jahrzehnte. Nicht umsonst gilt das beinahe schon geflügelte Wort vom TMS als dem Herzstück jeder Spedition. Wer hier einen Eingriff vornimmt, operiert stets am offenen Herzen. Und weil so viel mehr daran hängt, ist die Einführung eines neuen TMS nicht bloß ein IT-, sondern ein Change-Projekt.

Die menschliche Komponente nicht unterschätzen

Mit dem TMS verhält es sich wie mit Herzen: Je älter sie sind, desto schwieriger wird ein Eingriff. Dabei geht es allerdings nicht um die technische Umsetzbarkeit, wie die Praxis immer wieder zeigt. Es geht vielmehr darum, ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen, indem sie frühzeitig involviert und auf die neuen Prozesse vorbereitet werden. Sonst kann es leicht geschehen, dass sie Wege suchen, um alte und vertraute Strukturen im neuen Tool nachzubilden. Denn bestimmte Abläufe sind nicht selten so eingeschliffen, dass man sich nur schwer davon lösen mag. Das kann tückisch werden, weil sie im neuen, modernen TMS beispielsweise nicht mehr an jeder beliebigen Stelle in den Prozess eingreifen können, um Daten zu ändern. Stattdessen braucht es von Beginn an eine hohe Datenqualität und Prozesstreue, von der Auftragserfassung über die Abfertigung und Disposition bis hin zur Abrechnung. Dass Logistiker die Bedeutung der menschlichen Komponente bei einem vermeintlich reinen IT-Projekt unterschätzen, kommt öfter vor – und zwar unabhängig von der Betriebsgröße.

Nicht nur Um- sondern auch Einstellungssache

Wie bei einer Herz-OP gibt es auch bei der Umstellung des Herzstücks jeder Spedition demnach zwei wichtige Aspekte: Den chirurgischen Eingriff (IT) und der mentale Umgang mit der Situation (Change). Beide sind eng miteinander verknüpft und bedingen einander, wenn der Eingriff gelingen soll. Idealerweise begleitet darum ein Team von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Umstellung schon in der Planungsphase. In dieser Zeit können auch Vorschläge aus der Operativen für das neue System berücksichtigt werden. Vor allem aber macht sich ein Kernteam bereits so früh wie möglich mit den Änderungen vertraut und kann seine Erfahrungen mit den anderen Kolleginnen und Kollegen teilen. Schulungen im Vorfeld und begleitend zur Umstellung fördern darüber hinaus nicht nur die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter, sondern verkürzen sozusagen die „Reha“ enorm, also die Zeit nach der TMS-Umstellung, bis der Logistikdienstleister wieder voll leistungsfähig ist.

Die eigentliche Herausforderung findet also vor allem auf der menschlichen Ebene statt. Eine erfolgreiche TMS-Einführung ist darum idealerweise als Change-Prozess angesetzt. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen des neuen Systems überzeugt sind, weil es ihnen beispielsweise lästige Routineaufgaben wie eine wiederholte Datenprüfung abnimmt und sie frühzeitig in den Prozess eingebunden werden, ist die Erfolgsquote besonders hoch. Also: Keine Angst vor der speditionellen Herz-OP. Mit dem richtigen Mindset und Herangehen gelingt der Eingriff nicht nur. Danach geht es dem Patienten tatsächlich besser.

 

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Zero Trust: Der IT-Türsteher für die Zukunft

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Zero Trust klingt hart: null Vertrauen. Dabei geht es allerdings nicht darum, das Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, sondern ihr IT-Sicherheitslevel erhöhen, um sich so beispielsweise vor Ransomware-Angriffen besser zu schützen. Denn jedes Gerät, das mit dem Firmennetz verbunden ist, bietet für Hacker ein potenzielles Einfallstor. Das gilt sogar für Drucker, wie Beispiele unter andrem aus der Logistikwelt in jüngerer Vergangenheit gezeigt haben. Nicht umsonst hat Druckerhersteller HP Millionen in eine Online-Marketingkampagne gesteckt, die Hollywoodschauspieler Christian Slater als „The Wolf“ zeigt, wie er in Firmennetzwerke eindringt – und zwar über Laptops und Drucker im Home Office. Hybrides Arbeiten ist definitiv ein Trend, der gekommen ist, um zu bleiben. Aber mit ihm gehen auch neue Herausforderungen einher, mit denen Firmen umgehen müssen.

Heimische PC als potenzielles Sicherheitsrisiko

Die Zunahme der Arbeit von daheim und die vermehrte Nutzung verschiedener Gerätetypen hat die Angriffsfläche von Unternehmen vergrößert. Herkömmliche Unternehmensarchitektur- und Sicherheitsmodelle geraten da schnell an ihre Grenzen. Denn gerade im Zuge der Umstellung während der Pandemie, als plötzlich alles schnell gehen musste, nutzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren heimischen Computer, um sich im Firmennetzwerk anzumelden und remote zu arbeiten. BYOD – Bring Your Own Device nennt sich dieser Trend. Um dem zu begegnen, wird Zero Trust die klassische Netzwerksicherheit ablösen. Bis 2024, so schätzt das auf IT spezialisierte Marktforschungsunternehmen Gartner, werden mindestens 40 Prozent der gesamten Fernzugriffsnutzung vor allem über Zero Trust Network Access (ZTNA) erfolgen. Bis dahin ist es noch ein weiter Weg, denn Ende 2020 lag die Zugriffrate via ZTNA noch bei fünf Prozent.

Zero-Trust Network Access: Ein unbestechlicher Türsteher

Den grundlegenden Unterschied zur bisherigen Netzwerksicherheit erklärt vielleicht folgende Analogie: Stellen Sie sich vor, Sie gehen regelmäßig in eine Bar, die den Einlass über einen Türsteher regelt. Sie waren nun schon so oft dort, dass der Türsteher Sie kennt, ihnen sozusagen vertraut, und sie ohne lange Wartezeit oder irgendwelche Checks reinlässt. Ein Zero-Trust-Türsteher dagegen wird immer ihren Ausweis und ihre Taschen kontrollieren, bevor Sie in die Bar gehen – egal, wie oft Sie schon da waren oder wie gut Sie sich kennen. Es dient einfach der allgemeinen Sicherheit. So funktioniert, stark vereinfacht, ZTNA. Wer privat auf Ebay oder Amazon unterwegs ist, kennt das Prinzip bereits: Nach Eingabe der Zugangsdaten fragt die Plattform in einer zweiten Authentifizierungsstufe beispielsweise nach einem Code, der per App, SMS oder Mail verschickt wurde und eingegeben werden muss, bevor das Login bestätigt wird.

Anaxco Blog Beitrag Bild Netzwerk Hand auf Tastatur Logistik-IT IT-Services IT-Dienstleistungen

Zero Trust verhindert Angriffe auf Netzwerkebene und setzt zugleich kontextbezogene Zugriffskontrollrichtlinien durch, die – im Falle einer adaptiven Authentifizierung – auf einer kontinuierlichen Bewertung und Überprüfung der Identität des Endbenutzers, dessen Standort, der Überprüfung des Gerätezustands und der Risikobewertung des Benutzers basieren.

„Ist das alles nicht ein wenig viel Aufwand?“, fragen Sie sich jetzt vielleicht. „Ist Zero Trust wirklich so entscheidend?“ Dazu nur eine einzige Zahl: 52,2 Milliarden Euro. So hoch war der Schaden bei deutschen Unternehmen allein 2020 durch Cyberangriffe aus dem Homeoffice – mehr als ein Viertel des Gesamtschadens durch Hackerangriffe. Grund genug, einen strengeren Türsteher einzustellen. Lassen Sie uns reden.

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Das TMS ist tot. Es lebe das TMS!

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Am Anfang war das Speditionsbuch – so könnte man die Geschichte der Transport Management Systeme (TMS) beginnen, wenn man sie aufschreiben wollte. Denn tatsächlich ging es zu Beginn der Entwicklung in der Logistik vor allem darum, den gewohnten Papierprozess zu digitalisieren. Sie erinnern sich vielleicht noch an das mittlerweile schon beinahe legendäre Zitat von Thorsten Dirks, Vorstandsvorsitzender der Telefónica Deutschland von 2015: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Dieser Logik kann sich niemand entziehen. Deshalb konnte eine sinnvolle Digitalisierung des Speditionsbuches auch nicht bloß darin bestehen, die alten Abläufe exakt und unverändert digital abzubilden. Trotzdem wurden die Transport Management Systeme erst einmal immer umfangreicher.

TMS werden immer komplexer und aufgeblähter

„Historisch gewachsen“ – so umschreiben manche die Konstrukte liebevoll, die eigentlich schon längst aus der Zeit gefallen sind. Weil sie im Kern zwar noch ein TMS sind, aber mit so vielen Software-Anbauten, dass sie längst nicht mehr effizient funktionieren. Der Quellcode wurde aufgebläht, das Gesamtkonstrukt immer komplexer und schließlich nur noch für wenige Entwickler überhaupt durchschaubar. Denn viele Speditionen ließen sich ihre Software maßschneidern – weshalb neue Funktionen nicht einfach in den Standard integriert werden konnten. Stattdessen sind manche Systeme inzwischen von einem wahren Inselparadies an Detaillösungen umgeben. Mit einer Komplexität, die man bewundern kann, aber einer mitgeschleppten Historie im Code, die nicht mehr zielführend ist. Das klingt nach einer fernen Vergangenheit. Aber solche „historisch gewachsenen“ TMS sind auch heute noch vielerorts im Einsatz. Zum Problem geworden sind sie durch den Kundenanspruch, Optimierungen und neue Lösungen immer direkt im TMS vorzunehmen: Hier noch etwas anbauen und da noch etwas schrauben – schon passt es wieder. Auch für Spezialaufgaben, für die es eigentlich nie gedacht war. In der Konsequenz schaffen solche aufgeblähten Systeme längst nicht die erhoffte Effizienz.

Eine moderne Technologieumgebung ist der Schlüssel

Es ist ein wenig, als würde man den alten Rundhauber-Lkw aus den 70er Jahren im Fuhrpark über die Jahre retten wollen. Hier noch ein paar Sicherheitssysteme, dort noch einen Extra-Katalysator und dann noch eine Rückfahrkamera nachgerüstet – dann läuft er doch noch weiter! Warum etwas daran ändern? Mal ehrlich: das wäre doch eine absurde Vorstellung. Aber die digitale Welt ist so herrlich unkonkret. Wenn es nur Code ist, bleibt es schließlich immer noch digital. Wie schlecht kann das schon sein? Ich finde: Es wird Zeit, sich vom TMS zu verabschieden. Damit meine ich vor allem die Vorstellung, dass dieses System als eierlegende Wollmilchsau lebensfähig wäre. Es gibt längst eine Reihe von präziseren Instrumenten, die Informationen anreichern und im TMS sinnvoll ergänzen können. Technologieumgebung oder auch Ökosystem heißt hier das Stichwort. Dazu ist ein frischer Blick auf das Thema nötig. Das schließt den Willen ein, gewohnte Prozesse aufzubrechen, wenn es nötig ist. Denken Sie an die drastischen Worte von Thorsten Dirks. „Never change a running system“ und doch neue Technologien nutzen wollen, lässt sich eben nicht mehr miteinander vereinbaren.

Moderne TMS sind Teil einer Technologieumgebung

Das bedeutet beispielsweise für uns: Als Microsoft-Partner haben wir unser Produkt in deren Technologieumgebung integriert. Dort steht es nicht isoliert, sondern eingebettet in eine Vielzahl spezialisierter Lösungen – wie beispielsweise der Analysesoftware Power BI (Business Intelligence). Damit lassen sich nicht nur bereits abgeschlossene Leistungen auswerten, sondern auch Prognosen auf der Basis von Künstlicher Intelligenz erstellen. Mein Kollege Felix Samu hat das Thema BI hier sehr anschaulich beschrieben. Wer solche komplexen Analysen auch noch in sein TMS quetschen will, macht ein operatives Arbeiten mit dem System faktisch unmöglich. Schon allein aufgrund der erforderlichen Vielzahl an Rechenoperationen. Ein klassisches TMS ist sozusagen an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gestoßen. Es kann nicht mehr aus sich heraus wachsen und weiter komplexer werden. Game Over. Dabei lässt es sich durchaus sinnvoll erweitern – wenn es die technologische Basis zur Nutzung von Microservices bietet. Damit integriert es ohne Leistungsverlust noch viele weitere Aufgaben. Das Transportmanagement bleibt also wichtiger Bestandteil der speditionellen Gleichung – es wird aber nie mehr die Universallösung für alle speditionellen Fragen sein.

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Wie die Widerspruchskultur Unternehmen stärkt

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Nein-Sager kommen manchmal weiter. Nicht unbedingt die, die zu allem stets nur nein sagen. Aber diejenigen, die sich trauen, zu widersprechen und zu debattieren. Denn ist das nicht eigentlich der Kern jeden Fortschritts? In jedem Fall ist es der unbequemere Weg. Denn es widerspricht dem Harmoniebedürfnis mancher Menschen, vor allem im Job. Man eckt deutlich an, stößt sein Gegenüber vielleicht sogar vor den Kopf. Wer nein sagt, galt darum lange Zeit als Querulant. Doch wie viele Start-ups sind von Angestellten gegründet worden, die in ihren Jobs nein sagten und denen nicht zugehört wurde? Einige der erfolgreichsten dieser ehemaligen Neinsager-Entrepreneure wie Steve Jobs feiern wir heute – und machen wir uns immer mehr bewusst, wie wichtig es eigentlich ist, eine gesunde Widerspruchskultur zu etablieren.

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Widerspruchskultur oder Majestätsbeleidigung?
„Die Stärke eines Teams liegt in unterschiedlichen Persönlichkeiten mit verschiedenen Perspektiven“, brachte es AOL-Gründer Steve Case einmal auf den Punkt. Die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Sichtweisen zu einem Thema helfen dabei, ein Produkt oder auch die eigene Unternehmenskultur zu verbessern. Dazu muss es allerdings zunächst einmal eine Firmenkultur geben, in der die Meinungsäußerung auch gewünscht ist – vom Staplerfahrer bis zur Führungsebene. Jeder kreative Input und konstruktiver Widerspruch ist wertvoll und führt im Idealfall dazu – mit Blick auf das angestrebte Ziel – zum besten Ergebnis zu kommen. Fragen Sie sich einmal selbst, wie Ihr Unternehmen eigentlich mit Widerspruch umgeht. Und wie oft Sie selbst vielleicht schon etwas abgenickt haben, obwohl sie wussten, dass es nicht der beste Weg war?

Nehmen wir einmal an, Sie seien im mittleren Management tätig. Nun erhalten Sie beispielsweise eine Idee aus der Chefetage zur Umsetzung eines IT-Projekts mit internen Kräften, die reichlich begeistert an sie herangetragen wird. Sie sind allerdings näher an der Praxis, können die Chancen der Umsetzung besser einschätzen und wissen außerdem, wie es um die Zeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht. Sie können nun also entweder innerlich mit den Augen rollen, die Idee annehmen, von der sie nicht überzeugt sind und die ihr IT-Team zusätzlich belastet. Oder Sie können etwas ganz Unerhörtes machen und ablehnen. In vielen Unternehmen gilt das beinahe schon als Majestätsbeleidigung. Aber was ist letztlich das Beste im Sinne des Unternehmenserfolgs? Ist es vielleicht effizienter, die eigenen IT-Kräfte in Kundenprojekten einzusetzen und stattdessen vorzuschlagen, einen externen Dienstleister ins Boot zu nehmen?

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Widerspruchskultur gezielt fördern
Ein wichtiges Wort ist im Zusammenhang mit Widerspruch freilich unerlässlich: begründet. Es geht nicht darum, etwas einfach nur abzuschmettern. Auch wenn man das vielleicht aus dem Zitat von einem der erfolgreichsten Neinsager herauslesen könnte. Auf die Frage, was wirklich erfolgreiche Menschen ausmache, meinte der Multimilliardär Warren Buffett: „Letztere sagen zu fast allem Nein.“ Dabei geht es allerdings um eine fundierte Einschätzung, sozusagen ein begründetes Veto. Eine solche konstruktive Widerspruchskultur im eigenen Unternehmen zu etablieren, funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Aber es ist nicht nur im Sinne des Unternehmenserfolgs wichtig. Konzerne wie die Deutsche Telekom nehmen dieses Thema unter anderem besonders deshalb ernst, weil es Compliance-Verstößen vorbeugt. Dazu hat sich der Telekommunikationsriese externe Hilfe an Bord geholt.

Wie aber wandelt man eine Unternehmenskultur, in der genau das bislang nicht gewünscht war? Wie überzeugt man Mitarbeitende davon, dass sich hier ein Wandel vollzieht? Führungskräfte sollten dabei mit gutem Beispiel vorangehen. Zum Beispiel, indem sie nicht nur Erfolge feiern, sondern auch offenlegen, was nicht so gut geklappt hat. Oder indem sie sich wünschen, in Zukunft frühzeitig konstruktiv-kritisches Feedback zu erhalten. Im Sinne von Steve Case ist es wichtig, wertschätzend mit dem Widerspruch umzugehen und zu akzeptieren, wenn Mitarbeiter andere Sichtweisen darlegen oder auch einmal nein sagen. Der Weg zur Widerspruchskultur ist keine Schnellstraße, sondern mitunter eine Buckelpiste. Aber in jedem Fall eine wichtige Bereicherung für das gesamte Unternehmen.

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German Angst: Kein modernes Märchen

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Es war einmal vor langer Zeit in einem fernen Land, in dem viele innovative Pioniere lebten. Sie waren dem Geist der Zeit voraus und schufen mit viel Ideenreichtum und Unternehmergeist ein Wirtschaftswunderland. Mit Mut und Fleiß schafften es diese emsigen und engagierten Menschen, Wohlstand zu erlangen und viel Anerkennung in der ganzen Welt zu erfahren.

Doch dann geschah etwas Unerwartetes: Immer mehr bürokratische Kleinkrämerseelen tauchten auf und hinterfragten alle Ideen und fortschrittlichen Entwicklungsansätze. Nicht mehr die Chancen eines möglichen Erfolgs standen im Vordergrund, sondern vielmehr die Angst vor immer neuen Regelungen, vor strengeren Auflagen und schließlich vor dem Scheitern an sich. Wo man sich früher gerne fragte: „Wäre es nicht schön, wenn …“, verstummten nun viele. Denn immer öfter lautete die Antwort: „Aber was ist, wenn es schief geht?“

Dunkle Wolken zogen am Horizont der einst sonnigen Zukunft des Wirtschaftswunderlands auf. Es mutierte zum Land der vertanen Chancen. Denn all die kreative Energie floss nun nicht mehr in die Realisierung neuer Ideen, sondern im Ausfindigmachen von damit zusammenhängenden Bedenken.

Und wenn sie sich nicht eines Besseren besonnen haben, lamentieren sie noch heute darüber, warum etwas eigentlich nicht umsetzbar ist.

German Angst: weit verbreitet

Ein schauerlich klingendes Märchen, hinter dem leider mehr Realität steckt, als man vermuten mag. Es hat sogar einen sehr konkreten und bedauerlicherweise treffenden Namen: „German Angst“! Vor einigen Jahren bereits konnte ich Zeuge eines sehr kuriosen Vorfalls werden, der mir bis heute nicht aus dem Sinn geht. Dieses Schlüsselerlebnis hatte ich bei einer Veranstaltung des Fraunhofer IML in Dortmund. Einmal im Jahr lädt das Forschungsinstitut die Teilnehmer der „warehouse logistics“, einer Logistik-IT-Datenbank, zu einem Treffen ein. Eines der zentralen Themen ist der Einblick in aktuelle Forschungen am IML. Während der Präsentation eines wirklich interessanten Projekts geschah es: Jemand im Auditorium meldete sich zu Wort und fragte: „Ist denn das, was Sie da entwickeln, eigentlich auch Datenschutzkonform?“ Nach dieser Frage herrschte einige Zeit betroffenes Schweigen. Weder der Fraunhofer-Mitarbeiter noch viele der Zuhörer konnten recht erfassen, ob es sich um einen scherzhaften Einwand oder eine ernstgemeinte Frage handelte. Da aber niemand lachte und der Fragesteller erwartungsvoll schaute, erhielt er zur Antwort, dass das Fraunhofer IML eine Forschungseinrichtung sei. Die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien obliege den Nutzern der Forschungsergebnisse, nicht aber dem Institut.

Die Zwischenfrage wäre nicht der Rede wert, wenn sie im Rahmen einer Befragung unter zufällig ausgewählten Interviewpartnern auf einer Dorfkirmes gestellt worden wäre. Doch diese Frage kam unaufgefordert aus dem Unternehmerkreis. Ein verantwortlicher Entscheider, der die Weichen seines IT-Unternehmens stellt, dieses für die Zukunft rüstet und vermutlich genau dies als fachkompetenter Partner seinen Kunden als Leistung offeriert. Sicherlich ist Datenschutz wichtig. Gesetze sind zu beachten. Darüber muss man nicht diskutieren. Hinter dieser Frage steckt allerdings ein Mindset, das allzu verbreitet ist. Wenn es um disruptive Veränderungen geht, sind wir hierzulande eher vorsichtig. Diese kollektive Verhaltensweise der Deutschen ist vor allem im Ausland berüchtigt. Das Ganze geht sogar so weit, dass es der Begriff „German Angst“ in den alltäglichen Sprachgebrauch der wesentlich chancenorientierter denkenden US-Amerikaner geschafft hat.

 

Stärker chancenorientiert denken

Und auch, wenn (noch) viele Innovationen aus Deutschland kommen: Die damit verbundenen Chancen nutzen oft andere. Der MP3-Codec, der die Begeisterung für digitale Musik erst ermöglicht hat, wurde zwar am Fraunhofer Institut hierzulange entwickelt. Aber erst mit dem iPod aus Cupertino wurden digitale Musikspeicher zum echten Massenphänomen. Den Durchbruch von Handys ohne Tastatur erreichten ebenfalls die Damen und Herren von Amerikas Westküste. Elektroautos? Erst nachdem Tesla zeigte, dass es einen lukrativen Markt dafür gibt, wagten sich hiesige Hersteller an das Thema. Die Liste an Beispielen ließe sich beinahe beliebig lang fortsetzen und sie zeigt, dass am Stereotyp der „German Angst“, gerade im Gegensatz zur amerikanischen Chancenorientiertheit, viel mehr dran ist, als uns lieb sein kann. Oder fallen Ihnen auch nur zwei disruptive Veränderungen in Form von Produktschlagern aus hiesigen Landen der letzten Jahre ein, die dem widersprechen?

Gleichzeitig etablieren sich Begriffe wie Change-Management, disruptives Denken und Vorgehen. Wie passt das zusammen? Wie bekommen wir die Schnelllebigkeit der Veränderungsprozesse mit der uns nachgesagten „German Angst“ in Einklang?

Hermann Hesse hat einmal formuliert, dass man das Unmögliche versuchen müsse, um das Mögliche zu erreichen – er kannte vermutlich den Datenschutzkonformitätsgedanken noch nicht.

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Selbstsabotage: Machen wir uns doch nichts vor!

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Manchmal machen wir uns gerne etwas vor. Wir erzählen uns eine Geschichte, um uns zu beruhigen. Zum Beispiel: „Rauchen ist zwar nicht gesund, aber Helmut Schmidt ist ja trotz Mentholzigaretten 96 Jahre alt geworden. Warum also gleich überstürzt aufhören?“ Diese Art des Selbstbetrugs bedeutet zudem Selbstsabotage. Denn mit solchen Stories befreien wir uns von dem Druck, eine liebgewonnene Komfortzone zu verlassen. Selbst, wenn das eigentlich in unserem Interesse wäre. Stattdessen lullen wir uns selbst ein. Was im kleinen Maßstab in der ein oder anderen Weise auf jeden Einzelnen von uns Zutrifft, gilt im größeren Maßstab auch für ganz Unternehmen. 

Beispielsweise, wenn es um die Werte und die Unternehmensphilosophie geht. Fragen Sie sich nicht manchmal auch, woher die Liste an positiven Werten und Zuschreibungen in einem Betrieb kommt? Von modernen Arbeitgebern liest man da oft, lebendigen Unternehmenskulturen, starken Teams, der Möglichkeit zur Entfaltung persönlicher Potenziale. Wie häufig solche Einschätzungen eher auf dem Wunschdenken der Geschäftsführung als auf Umfragen unter den Mitarbeitenden basieren, zeigt dann ein Abgleich mit Kununu. Wenn man sich etwas nur oft genug laut vorsagt, glaubt man es eben irgendwann selbst. Dabei muss die zugrundeliegende Einschätzung nicht einmal immer schon so schief gewesen sein – lediglich der regelmäßige Abgleich mit der Realität ist über die Zeit etwas verloren gegangen. Der unternehmerische Selbstbetrug findet dann statt, wenn Firmen sich der veränderten Realität nicht stellen wollen – und damit Selbstsabotage begehen, weil sie sich die Chance auf Weiterentwicklung versagen. 

 

 Ein regelmäßiger Realitätsabgleich ist wichtig 

So wie viele von uns vielleicht den Zeitpunkt aufschieben, dann doch langsam mal mit dem Sport anzufangen – weil man es ja noch gerade so ohne Keuchhustenanfall über die Treppe in den zweiten Stock schafft. Kein Handlungsbedarf also. Veränderung? Nicht jetzt. Läuft doch! Ebenso schieben manche Unternehmen den Punkt hinaus, an dem sie sich der neuen Realität stellen und etwas verändern müssten. Immer wieder verlassen Mitarbeiter das Unternehmen? So sind die Zeiten eben. Wir haben jedenfalls noch jede ausgeschriebene Stelle besetzen können. Läuft doch noch! Kunden wechseln zum Wettbewerber? Dann müssen wir eben die Kaltakquise kräftig ankurbeln. Das fangen wir wieder auf – läuft doch! Bloß nicht zu genau analysieren, was aus welchen Gründen da gerade etwas passiert. Auch das sind klare Symptome der unternehmerischen Selbstsabotage. 

 Das ist alles freilich sehr überspitzt. Aber einmal Hand auf’s Herz: wie lange hängen Sie gewohnten und bewährten Mustern an, bevor Sie etwas ändern? Selbstbetrug ist eine Art Schutzschild, um uns vor Unbequemem zu schützen. Wikipedia ist voll von Einträgen zu Unternehmen, die dem Selbstbetrug verfallen sind und sich mit wohlig-warmen Geschichten von der eigenen Unverzichtbarkeit eingelullt haben. Filmhersteller Kodak, Versandhaus Quelle, Computerpionier Commodore, Radiohersteller Saba – sie alle legen Zeugnis ab von der Wichtigkeit, Veränderungen rechtzeitig umzusetzen. Und sie alle haben sich damit selbst sabotiert. 

Veränderung ist selten bequem, aber besser als Stillstand 

Es gibt auch zahlreiche positive Beispiele: Als die Zeit der papiernen Spielkarten in den 50er Jahren für Nintendo keine Zukunft mehr versprach, sattelte man recht experimentierfreudig auf völlig andere Branchen um. Im Bereich Unterhaltungselektronik ist der japanische Gigant heute fest etabliert. Wrigley’s begann mit Seife und Backpulver, Samsung war einmal ein Lebensmittelhändler und Lego stellte ausschließlich Holzspielzeug her. Sie alle haben die Zeit überdauert, weil sie sich nichts vorgemacht haben. Stattdessen haben sie sich der Realität gestellt und Veränderungen eingeleitet. Wer den Wandel gestalten will, muss ihn allerdings auch erkennen wollen. 

Bequem ist eine solche Veränderung nie. Die Wahrheiten, die bei genauerem Hinschauen zutage treten, sobald man die alte und eingespielte Erzählung einmal hinterfragt, sind nicht immer schmeichelhaft. Aber der Wandel ist unvermeidbar, gerade in Zeiten einer sich beschleunigenden Digitalisierung. Und diese Art der Selbstsabotage kann und muss durchbrochen werden. Schreiben Sie statt einer Geschichte, die einmal wahr war, lieber eine neue, die heute wahr ist. Hören Sie Mitarbeitern und Kunden zu, hinterfragen Sie sich und Ihre Arbeit regelmäßig. Auch wenn es unbequem ist, ist es nötig. Und nun entschuldigen Sie mich, ich muss mit den Kollegen vom Think-Tank zum Sport, wir müssen uns noch einiges durch den Kopf gehen lassen … 

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Starkes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit: Dunning-Kruger-Effekt

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Der Klügere gibt nach, heißt es sprichwörtlich. Wenn das allerdings alle Klugen stets beherzigen würden, wäre das fatal. Zum Glück ist es nicht immer so, dass die weniger Wissenden den Ton angeben. Trotzdem steckt mehr als nur ein Funke Wahrheit in dem alten Sprichwort. Denn vermutlich haben wir alle schon einmal erlebt, dass ausgerechnet diejenigen, die sich und ihre Fähigkeiten stark überschätzen, sich mitunter besonders selbstsicher und laut auf die eigene Schulter klopfen. Sie wissen dies und kennen jenes schon, können zu allem etwas beitragen und selbst ausgewiesene Experten noch mit Halbwissen kleinreden. 

Inkompetenz trifft Selbstüberschätzung 

Immerhin sagte schon Sokrates: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ Aber dazu gehörte damals wie heute die Fähigkeit der Selbstreflexion. Wem es daran ganz entschieden mangelt und wer sich gleichzeitig für den großen Zampano hält, bei dem spricht man im Englischen von der „Superiority Illusion“. Die Psychologen David Dunning und Justin Kruger führten dazu 1999 eine Untersuchung an der US-amerikanischen Cornell University durch. Dabei ging es um die kognitive Selbsteinschätzung der Studenten. Das Ergebnis der Studie: Inkompetente Menschen sehen sich häufig nicht als solche, sondern überschätzen ihr eigenes Können regelmäßig. Gleichzeitig verwehren sie sich durch ihre Ignoranz einen echten Erkenntnisgewinn und verschließen die Augen vor kompetenteren Zeitgenossen. Diese merkwürdige Melange aus mangelnder Selbsterkenntnis, Ignoranz und überhöhter Selbstsicherheit wird seither auch als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet. 

 

Dunning-Kruger-Effekt in Unternehmen 

Auch in Unternehmen soll es gelegentlich vorkommen, dass Vertreter dieser Art in Schlüsselpositionen auftreten. Wenn beispielsweise Entscheidungsträger einen Bereich verantworten, der zwar unter ihre Befugnis, nicht aber in ihren Kompetenzbereich fällt. Die besonders hohe Selbstsicherheit gepaart mit einem autoritären Stil ersticken rasch jede noch so berechtigte Kritik an einem einmal entschiedenen Vorgehen im Keim. Geht etwas schief, suchen die Vertreter des Dunning-Kruger-Effekts dann gerne die Schuld bei anderen oder äußeren Einflüssen – denn an der eigenen Unfehlbarkeit besteht ja gar kein Zweifel. Und die Chance, dass dem Unternehmen durch dieses Verhalten Aufträge entgehen oder zumindest ein Imageschaden entsteht, ist hoch. Darüber hinaus verprellt dieses Verhalten fähige Kolleginnen und Kollegen, die im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen. 

 

Vorbeugende Maßnahmen 

Und was lässt sich da machen? Gibt es da nicht was von Ratiopharm? Leider nicht. Aber wer sich diese Punkte immer wieder bewusst macht, ist schon ein gutes Stück weiter: 

 

  • Konstruktives Feedback einfordern
    Gute Ideen entstehen in einem Kopf, aber reifen erst dadurch, dass man sie mit anderen teilt. Fordern Sie darum immer konstruktive Kritik ein und erreichen damit nebenbei, dass sich ein ganzes Team verantwortlich für das Gelingen eines Projekts fühlt, weil es an dessen Entstehung beteiligt ist. 
  • Selbstkritisch bleiben
    Niemand hat die Antwort auf alle Fragen, auch Experten nicht. Denken Sie an Sokrates. Darum bleiben Sie sich und ihren Fähigkeiten gegenüber zu einem gewissen Grad kritisch und machen Sie sich klar, dass es niemanden gibt, der nichts mehr dazulernen muss. 
  • Neugierig und offen bleiben
    „Argumentiere, als hättest du recht und höre zu, als würdest du falsch liegen“, lautet ein prägnantes Zitat des amerikanischen Organisationspsychologen Karl Weick. Den Argumenten des Gegenübers zuzuhören, sie gedanklich zu durchdringen und dann sachlich zu bewerten ist für die Erweiterung des eigenen Horizontes wichtig. 

Der vielleicht schwierigste Teil: Wer einem Dunning-Kruger-Vertreter begegnet, sollte sachlich und beharrlich darlegen, welche Gründe beispielsweise für ein anderes Vorgehen sprechen. Die Argumentation darf sich nicht gegen die Person richten, sondern sollte stets im Sinne des bestmöglichen Outcomes für das Unternehmen erklärt werden. Es kann hilfreich sein, wenn weitere Kolleginnen und Kollegen die Argumente stützen. Denn wenn die Klügeren immer nachgeben – wem ist dann am Ende geholfen?