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Starkes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit: Dunning-Kruger-Effekt

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Der Klügere gibt nach, heißt es sprichwörtlich. Wenn das allerdings alle Klugen stets beherzigen würden, wäre das fatal. Zum Glück ist es nicht immer so, dass die weniger Wissenden den Ton angeben. Trotzdem steckt mehr als nur ein Funke Wahrheit in dem alten Sprichwort. Denn vermutlich haben wir alle schon einmal erlebt, dass ausgerechnet diejenigen, die sich und ihre Fähigkeiten stark überschätzen, sich mitunter besonders selbstsicher und laut auf die eigene Schulter klopfen. Sie wissen dies und kennen jenes schon, können zu allem etwas beitragen und selbst ausgewiesene Experten noch mit Halbwissen kleinreden. 

Inkompetenz trifft Selbstüberschätzung 

Immerhin sagte schon Sokrates: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ Aber dazu gehörte damals wie heute die Fähigkeit der Selbstreflexion. Wem es daran ganz entschieden mangelt und wer sich gleichzeitig für den großen Zampano hält, bei dem spricht man im Englischen von der „Superiority Illusion“. Die Psychologen David Dunning und Justin Kruger führten dazu 1999 eine Untersuchung an der US-amerikanischen Cornell University durch. Dabei ging es um die kognitive Selbsteinschätzung der Studenten. Das Ergebnis der Studie: Inkompetente Menschen sehen sich häufig nicht als solche, sondern überschätzen ihr eigenes Können regelmäßig. Gleichzeitig verwehren sie sich durch ihre Ignoranz einen echten Erkenntnisgewinn und verschließen die Augen vor kompetenteren Zeitgenossen. Diese merkwürdige Melange aus mangelnder Selbsterkenntnis, Ignoranz und überhöhter Selbstsicherheit wird seither auch als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet. 

 

Dunning-Kruger-Effekt in Unternehmen 

Auch in Unternehmen soll es gelegentlich vorkommen, dass Vertreter dieser Art in Schlüsselpositionen auftreten. Wenn beispielsweise Entscheidungsträger einen Bereich verantworten, der zwar unter ihre Befugnis, nicht aber in ihren Kompetenzbereich fällt. Die besonders hohe Selbstsicherheit gepaart mit einem autoritären Stil ersticken rasch jede noch so berechtigte Kritik an einem einmal entschiedenen Vorgehen im Keim. Geht etwas schief, suchen die Vertreter des Dunning-Kruger-Effekts dann gerne die Schuld bei anderen oder äußeren Einflüssen – denn an der eigenen Unfehlbarkeit besteht ja gar kein Zweifel. Und die Chance, dass dem Unternehmen durch dieses Verhalten Aufträge entgehen oder zumindest ein Imageschaden entsteht, ist hoch. Darüber hinaus verprellt dieses Verhalten fähige Kolleginnen und Kollegen, die im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen. 

 

Vorbeugende Maßnahmen 

Und was lässt sich da machen? Gibt es da nicht was von Ratiopharm? Leider nicht. Aber wer sich diese Punkte immer wieder bewusst macht, ist schon ein gutes Stück weiter: 

 

  • Konstruktives Feedback einfordern
    Gute Ideen entstehen in einem Kopf, aber reifen erst dadurch, dass man sie mit anderen teilt. Fordern Sie darum immer konstruktive Kritik ein und erreichen damit nebenbei, dass sich ein ganzes Team verantwortlich für das Gelingen eines Projekts fühlt, weil es an dessen Entstehung beteiligt ist. 
  • Selbstkritisch bleiben
    Niemand hat die Antwort auf alle Fragen, auch Experten nicht. Denken Sie an Sokrates. Darum bleiben Sie sich und ihren Fähigkeiten gegenüber zu einem gewissen Grad kritisch und machen Sie sich klar, dass es niemanden gibt, der nichts mehr dazulernen muss. 
  • Neugierig und offen bleiben
    „Argumentiere, als hättest du recht und höre zu, als würdest du falsch liegen“, lautet ein prägnantes Zitat des amerikanischen Organisationspsychologen Karl Weick. Den Argumenten des Gegenübers zuzuhören, sie gedanklich zu durchdringen und dann sachlich zu bewerten ist für die Erweiterung des eigenen Horizontes wichtig. 

Der vielleicht schwierigste Teil: Wer einem Dunning-Kruger-Vertreter begegnet, sollte sachlich und beharrlich darlegen, welche Gründe beispielsweise für ein anderes Vorgehen sprechen. Die Argumentation darf sich nicht gegen die Person richten, sondern sollte stets im Sinne des bestmöglichen Outcomes für das Unternehmen erklärt werden. Es kann hilfreich sein, wenn weitere Kolleginnen und Kollegen die Argumente stützen. Denn wenn die Klügeren immer nachgeben – wem ist dann am Ende geholfen? 

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Was uns Superhühner über gute Teams verraten

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„Ich wollt‘ ich wär‘ ein Huhn – ich hätt‘ nicht viel zu tun. Ich legte täglich nur ein Ei und sonntags auch mal zwei“, heißt es in einem alten Schlager. Dass die wenigsten Hühner sich allerdings aus bekannten Gründen Gedanken um ihre Altersvorsorge machen müssen, bleibt dabei unerwähnt. Was das gackernde Geflügel allerdings tatsächlich ausmacht, ist ein ausgeprägtes Sozialverhalten. Hühner sind sehr gesellig und – gemäß Managementterminologie – eindeutig teamfähig. In dieser Eigenschaft, kombiniert mit übermäßig gesteigerter Produktivität, verraten sie uns viel darüber, was ein gutes Team ausmacht.

Mit dem Klischee des scheinbar müßigen Lebens der gefiederten Tierchen wollte Dr. William Muir (Biologe der Purdue University) aufräumen. Von wegen, jeden Tag nur ein Ei legen – da ist doch sicher mehr drin! Der Evolutionsbiologe bemaß die Produktivität von Hühnern anhand ihrer Eierquote: Je mehr Eier, desto leistungsfähiger das Huhn. Super Chicken nannte er diese Top-Performer, die er gezielt zur Fortpflanzung selektierte. Daneben hielt er eine Vergleichsgruppe durchschnittlicher Hühner, die völlig unbehelligt ihr im Schlager besungenes Leben führen und sich nach Belieben fortpflanzen durften. Nach einigen Generationen hätte man erwarten können, dass die Superhühner ihren durchschnittlich eierlegenden Artgenossen den Rang abgelaufen hätten – aber es kam anders.

 

Helpfulness statt Hackordnung

Nach sechs Generationen hatten die ehemaligen Durchschnitts-Performer ihre Produktivität gesteigert und erfreuten sich bester Gesundheit und einem vollen Federkleid. Die Lage bei den Superhühnern war dagegen desolat: Nur drei hatten überlebt. Sie waren gestresst, aggressiv und nicht gesund. Man könnte im übertragenen Sinne sagen, dass die gefiederten Top-Performer ein starkes Konkurrenzdenken auszeichnete. Das Sozialverhalten der Tiere hatte sich drastisch verändert. Statt einem einträchtigen Neben- und Miteinander zählte die Devise: Jede Henne für sich. Auseinandersetzungen waren viel häufiger und verliefen deutlich brutaler als bei der Vergleichsgruppe, Konkurrentinnen wurden nicht selten zu Tode gepickt.

Und die Moral von der Geschicht‘: Nur auf Top-Performer zu setzen, lohnt sich nicht. Denn die setzen vor allem auf Konkurrenzkampf. Und wer seine Energie darauf verwendet, gegen- statt miteinander zu arbeiten, hält das ganze System auf -. Die Teamatmosphäre wird ungenießbar und die Gefahr steigt, dass gute Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen. Statt individueller Höchstleistungen sollten Firmen vielmehr auf eine gute Teamstruktur setzen, in der die Kolleg*innen sich gegenseitig vertrauen, inspirieren, kritisch hinterfragen und gemeinsam weiterbringen. Diese Art des Mindsets fasst der Begriff „Helpfulness“ recht anschaulich zusammen. Denn er beschreibt die Fähigkeit eines Teams, miteinander zu kommunizieren, sich zu unterstützen und Wissen zu teilen. Nicht, damit eine einzelne Person gut dasteht, sondern im Sinne des gemeinschaftlich gesetzten Ziels. Von diesem Spirit profitieren Unternehmen.

Viele Eier sind nicht alles

Beispiel Google. Für ein Suchmaschinen-Unternehmen, so könnte man vermuten, liegt Effektivität vielleicht in der Anzahl von Codezeilen, die ein Programmierer pro Tag erarbeitet. Eine klar quantifizierbare Größe. Aber viel Programmcode bedeutet nicht automatisch hohe Effizienz – im Gegenteil. Google berief deshalb das Projekt „Aristoteles“ ein, um zu untersuchen, was ein gutes und erfolgreiches Team ausmacht und befähigt, um effektiv und effizient zu arbeiten. Das Ergebnis der Untersuchung beinhaltet fünf wesentliche Faktoren:

  1. Psychologische Sicherheit
    Teammitglieder fühlen sich in der Gruppe sicher. Darum holen sie Anregungen und Meinungen von Kolleg*innen ein, teilen Informationen über persönliche Vorlieben und Arbeitsstile und ermutigen andere, das Gleiche zu tun. Weil sie offen miteinander sprechen können, entsteht ein wohliges Arbeitsklima.
  2. Verlässlichkeit
    Die Teammitglieder arbeiten gewissenhaft und unterstützen sich gegenseitig. Jedes Teammitglied hat eine klar definierte Rolle und Verantwortlichkeit. Konkrete Projektpläne sorgen für Transparenz für alle Beteiligten.
  3. Klare Ziele
    Die Gruppe hat klare Teamziele und jedes Teammitglied kennt den Plan zum Erreichen dieser Ziele. Diese sind nicht von oben verordnet und realitätsfern, sondern unter Mitwirkung der Mitarbeiter*innen entstanden.
  4. Fehlerkultur und Unterstützung
    Teammitglieder erhalten regelmäßig positives Feedback für das, was sie hervorragend machen. Nicht nur von Kolleg*innen, sondern auch von Vorgesetzten. Sie wissen, dass sie sich auf Hilfe verlassen können, wenn sie Schwierigkeiten haben. Es herrscht ein konstruktiver Umgang mit Fehlern.
  5. Vision und Wirkung
    Das Team hat eine klare Vision davon, wie die Arbeit jedes Teammitglieds direkt auf die gesetzten Ziele der Gruppe und des Unternehmens einzahlt. Zugleich hat das Team den nötigen Raum, die Auswirkungen seiner Arbeit auf Kunden und die Unternehmensorganisation als Ganzes zu reflektieren und denkt empfänger- statt absenderorientiert.

Das Fazit dieser Untersuchung: Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn ein ganzes Team dazu seinen Beitrag leisten. Kein erfolgreiches Unternehmen ruht auf dem Ehrgeiz und des Konkurrenzdenkens eines Einzelnen. Das wusste selbst Steve Jobs: „Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.“ Und damit das funktioniert, braucht es nicht möglichst viele Superhühner, sondern eine möglichst gute Arbeitsatmosphäre.

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„Be water my friend“ – Bruce Lee und die Cloud 

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Wir nutzen viele bildhafte Umschreibungen für Unnachgiebigkeit und Standfestigkeit: „Wie ein Fels in der Brandung stehen“, „eisenhart bleiben“ oder „sich verwurzeln“. Beharrlichkeit hat zweifelsfrei nicht nur aus sprachlicher Sicht etwas Faszinierendes. Das gilt auch im Unternehmenskontext, denn letztlich ist jede Geschäftsidee der Unnachgiebigkeit ihrer Erfinder zu verdanken. Von etwas derart überzeugt zu sein, dass man es gegen alle Widerstände verteidigt, ist durchaus beachtlich. Aber es blockiert unter Umständen Fortschritt und Weiterentwicklung und fördert nicht die Möglichkeiten einer besseren Zukunft. Wer beispielsweise aus Gewohnheit an alten Methoden oder alter Technologie festhält, weil er eine neue Entwicklung nicht einzuschätzen vermag, kann sein Unternehmen damit gegenüber der Konkurrenz schnell ins Hintertreffen befördern. 

 

Kontrolle und Flexibilität 

Die Devise muss also stattdessen lauten, stets flexibel und offen für Neues zu sein. Kung-Fu-Legende Bruce Lee brachte es in einem Interview von 1971 folgendermaßen auf den Punkt: „Be water, my friend!“ Denn nicht der starre Stein sei eigentlich das Sinnbild für Stärke, sondern das anpassungsfähige Wasser, das auch den stärksten Felsen aushöhlen kann. Kontrolliertheit bei gleichzeitiger Flexibilität und der nötigen Wucht in der Umsetzung, wenn nötig – das mache Wasser so stark. Übertragen auf den Unternehmenskontext kann man ableiten, dass es um das richtige Gleichgewicht dieser beiden Pole geht: Kontrolle und Flexibilität. Nicht dem einen Extrem zu verfallen und damit zu erstarren, aber auch nicht dem anderen und damit außer Kontrolle zu geraten. Beides so gut zu beherrschen wie Wasser – das ist die Kunst. 

Daten müssen fließen 

In diesem Sinne sind auch Unternehmen stets gut beraten, im Hinblick auf Ihre IT flexibel zu bleiben. Auch für sie gilt: „Be water, my friend!“ Internationale Lieferketten, Produktionsprozesse, Vertrieb und Marketing – sie alle sind auf eine flexible IT angewiesen. Informationen und Daten müssen transparent für alle Beteiligten Partner sein und fließen – ganz ähnlich wie Wasser. Derzeit wird kein anderes Konzept diesen hohen Anforderungen besser gerecht als Cloud-Lösungen. Unternehmen müssen sich bei Cloud-Services nicht mehr um das Management der Infrastruktur, Lebenszyklen von Serverkomponenten oder regelmäßige Systemupdates kümmern. Die Systeme sind außerdem standortunabhängig einheitlich und jederzeit erreichbar. 

 

Aber vor allem bieten Cloud-Lösungen deutlich mehr Flexibilität und Skalierbarkeit als reine On-Premises-Rechenzentren – zum Beispiel, wenn es darum geht, virtuelle Desktops für neue Mitarbeiter bereitzustellen. Oder die Kolleginnen und Kollegen mit virtuellen Desktops auch im Homeoffice dazu in die Lage zu versetzen, ebenso effizient weiterzuarbeiten wie im Büro. Kein Wunder also, dass diese Dienste seit letztem Jahr besonders stark nachgefragt werden. Eines ist vielen Unternehmen bereits klar: Ohne Cloud wird der digitale Wandel angesichts der stetig steigenden Anforderungen an Vernetztheit und Kommunikation schwierig. Und die meisten ziehen dabei sogenannte Hybrid-Cloud-Lösungen vor. 

 

Das Beste aus beiden Welten 

Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie von IDG Research Services, Computerwoche und CIO in Zusammenarbeit mit Dell, Intel, Google Cloud und weiteren großen IT-Unternehmen. Die Hybrid-Cloud vereint eine lokale Infrastruktur vor Ort mit Cloud-Diensten wie beispielsweise Microsoft Azure – und damit ein hohes Maß an Sicherheit und Kontrolle mit der flexiblen Skalierbarkeit, inklusive Betrieb durch einen Dienstleister. Unternehmen können auf diese Weise in all den Bereichen international in der Rechner-Wolke arbeiten, wo es sinnvoll ist. Und wenn es um kritische Anwendungen und besonders sensible Daten geht, behalten sie in der privaten Cloud ihres Unternehmens die Hoheit darüber. Das Beste aus beiden Welten, sozusagen. Und darum: „Be water, my friend!“ 

 

 

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Monkey First: Projektmanagement mal andersrum

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„Man muss das unmögliche Versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ So hat Herrmann Hesse es einmal formuliert. Damit hat er sehr anschaulich umschrieben, wie man neuen Herausforderungen begegnen sollte. Aber wie geht man so etwas am Besten an? Klar: Quick–Wins. Erst einmal das machen, was bekannt ist und damit schnell Fortschritte erzielen. Das ist geübte Praxis und man kann sich schön auf die schwierigen Dinge eingrooven. Die ersten Erfolge stellen sich bald ein und man ist in Fahrt für die kniffligen Arbeiten. Das motiviert und hilft dabei, die anfängliche Schockstarre zu überwinden, die einen vielleicht angesichts des Umfangs des ein oder anderen Projekts überkommt. Nach diesen Quick-Wins folgen die restlichen Aufgaben in steigender Komplexität. 

Monkey First: Wie man ein Projekt auch anders angehen kann 

Allerdings neigen wir dazu, den besonders schwierigen Teil, der nicht selten der eigentliche Kern der betreffenden Aufgabe ist, immer weiter nach hinten zu schieben. Dabei konzentrieren wir uns auf weitere Quick-Wins. Es gibt jedoch einen Ansatz, der genau andersherum funktioniert. Nimmt man beispielsweise einmal an, man wollte einem Affen beibringen, auf einem Podest stehend aus einem Werk von Shakespeare zu rezitieren. Das Podest zu bauen ginge schnell und wäre somit ein Quick-Win, aber ziemlich sinnlos, wenn der Primat am Ende nicht performen kann. Darum beginnt man genau damit. Diese Art der Priorisierung im Projektmanagement nennt sich „Monkey First“. So lautet auch das Mantra der kreativen Geister bei Google X, von denen diese Idee stammt. 

Beim Projektmanagement von Google lernen 

Das bedeutet: Die einfach zu realisierenden Aufgaben sind zunächst einmal zu vernachlässigen. Denn dass diese später gelingen werden, steht gar nicht in Frage. Stattdessen konzentriert ein Team sich voll darauf, den schwersten Teil eines Projekts zuerst anzugehen. Das kostet ungleich viel mehr Anstrengung, liefert aber im Vergleich zur anderen Herangehensweise sehr viel früher die Erkenntnis, ob das Projekt überhaupt gelingen kann. 

Ein Beispiel: Google X begann 2010 mit der Arbeit auf dem Gebiet des autonomen Fahrens. Das war nicht nur sehr teuer, sondern erzielte auch keine kurzfristigen Erfolge. Es gab im Gegenteil sogar reichlich Rückschläge. Trotzdem zog der Internetgigant die Entwicklung durch. Waymo heißt das daraus resultierende heutige Unternehmen, das sich ganz dem autonomen Fahren verschreibt. Und die Investmentbank Morgan Stanley schätzte den Börsenwert von Waymo bereits vor zwei Jahren auf etwa 175 Milliarden Dollar – so viel wie Daimler und VW zusammen. 

Neben diesem Positivbeispiel gibt es aber auch grandios gescheiterte Projekte: das Projekt Loon, mit dem Google via Ballons auch entlegenste Gebiete auf der Welt an das Internet anbinden wollte, stellte der Internetgigant Anfang dieses Jahres ein. Der Grund: Es gab keine Perspektive für einen wirtschaftlichen Betrieb. 

Wann und warum Monkey First überhaupt sinnvoll ist 

Nun planen die allermeisten Unternehmen nicht gerade, die Welt der Mobilität im Alleingang zu revolutionieren. Warum sollte man sich also überhaupt mit diesem Vorgehen im Projektmanagement beschäftigen? Natürlich macht die Monkey-First-Strategie nicht in jedem Projekt Sinn. Welche Vorteile sie allerdings unter bestimmten Umständen bietet, möchte ich in einer kurzen Übersicht zusammenfassen: 

 

  • Schnelle Innovationszyklen: Gerade bei neuen Ideen liefert diese Strategie schnelle Ergebnisse. Statt sich in kleinen Schritten heranzutasten, wird zunächst im übertragenen Sinne dem Affen das Lesen beigebracht. Beispielsweise, als es um die Frage ging, ob eine Drohne bei der Inventur in der Logistik helfen kann. Eine leicht modifizierte Standard-Drohe mit Kamera und ein paar Aufkleber auf Testpaletten später war klar, dass es grundsätzlich gelingen konnte. Der Rest war ab dann vergleichsweise leicht und das Kreativ-Team konnte sich einer neuen Aufgabe widmen, während ein Produkt-Team sich an die Umsetzung macht. Das sorgt für schnelle Innovationszyklen.
     
  • Scheitern ist eine Option: Wer sich auf innovative Ideen einlässt, erhält nicht immer das erhoffte Resultat – so wie Google mit Loon. Scheitern ist eine Option, und das ist in Ordnung. Dazu gehört natürlich eine entsprechende Fehlerkultur im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten kreative Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. Und mindestens genauso wichtig: Sie sollten dazu motiviert und für ihre Ideen belohnt werden – unabhängig davon, was aus dieser Idee schließlich wird. Das Wichtigste ist jedoch, aus den gemachten Erfahrungen für künftige Projekte zu lernen.
     
  • Langzeit-Commitment: Wer neue Wege gehen will, wird nicht schnell ans Ziel kommen. Gerade weil der Monkey-First-Ansatz die einfachen Schritte überspringt und sich gleich der ganz großen Herausforderung widmet, wird die Arbeit daran Zeit und somit Geld kosten. Es ist eine Investition in die Zukunft der Firma und die Chance, den Mitbewerbern künftig einen entscheidenden Schritt voraus zu sein. Quick-Wins gibt es dabei nicht. Und es müssen auch nicht immer Milliarden sein: Für ein mittelständisches Unternehmen können Moonshots mit fünf- oder sechsstelligen Beträgen pro Jahr über einen Zeitraum von mehreren Jahren bereits enorm belastend sein. Die Versuchung, sie nach einiger Zeit – vor allem in Krisenzeiten – abzubrechen, ist enorm hoch. Umso wichtiger ist es, sich voll zu einem solchen Projekt zu bekennen und es durchzuziehen, bis eine belastbare Einschätzung über den Projekterfolg vorliegt. Dazu gehört auch, wie im Fall von Loon, die Reißleine zu ziehen, wenn absehbar ist, dass daraus nichts werden kann. Sich nicht in ein Projekt zu verrennen, das zu schön ist, um wahr zu sein, erfordert ebenfalls Mut. 

Die Monkey-First-Strategie ist also keineswegs so abgehoben, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Sie ist sicherlich kein Universalschlüssel für das Projektmanagement. Aber auch, wenn sie nicht zum Tragen kommt, gehören wichtige Stellschrauben in der Unternehmenskultur dazu, von deren Implementierung Sie sicher auch so profitieren. Eine offene Fehlerkultur zum Beispiel oder die Motivation für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Und das wäre doch schon mal ein guter Anfang. 

 

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Hochverfügbarkeit: Was Raubkatzen, IT und Evolution verbindet

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Hier spinnt ein Dienstrechner mal wieder, dort muckt ein Server im Unternehmen und benötigt Admin-Zuwendung – und meist dann, wenn man es am wenigsten gebrauchen kann. Nichts als Ärger mit der IT! Immer ist irgendwas! Haben Sie das auch schon einmal gedacht? Dann habe ich zwei Zauberworte für Sie: selektive Wahrnehmung und Hochverfügbarkeit. 

Beginnen wir zunächst mit der selektiven Wahrnehmung: Ist wirklich immer irgendwas mit der IT? Oder nehmen sie das in den betreffenden Momenten nur wie durch ein Brennglas wahr? Tatsächlich blenden wir aus, wie viele Dinge gut funktionieren, weil das für uns sozusagen der Modus Operandi ist. Weicht etwas davon ab, gehen bei uns alle Alarmglocken los – diese Ereignisse prägen sich besonders ein. Diese selektive Wahrnehmung hat einen evolutionären Hintergrund, der uns zu denen gemacht hat, die wir heute sind. Stellen wir uns dazu unsere Urahnen aus längst vergangenen Zeiten vor. Hochverfügbar war für sie gar nichts, weder Nahrung noch Wärme noch eine sichere Unterkunft. Sie waren darauf angewiesen, ihre Umgebung genau zu beobachten und Schlussfolgerungen zu ziehen. Wer dabei zugeschaut hat, wie sein Stammeskollege vom Blitz getroffen oder von einem Tiger gefressen wurde, erinnert sich lange daran. Evolutionär bedingt war es also entscheidend, dass wir uns eher an die schlechten Momente erinnern, um aus Fehlern zu lernen. Und dieses Erbe unserer Vorväter tragen wir noch heute in uns. 

 

Die vielen Gesichter der Hochverfügbarkeit 

„Schön und gut“, mögen Sie denken, „und wie hilft Ihnen das jetzt bei Ärger mit Ihrer IT?“ Nun, die gute Nachricht vorweg: Sie werden von einem streikenden Laptop nicht gefressen und von einem ausgefallenen Server nicht erschlagen – außer Sie stehen im falschen Moment sehr, sehr ungünstig. Nehmen Sie diese selektive Wahrnehmung aber dennoch durchaus ernst und nutzen Sie die nächste Ausfallzeit um zu überlegen, wie wichtig es Ihnen ist, derlei Ereignisse zu minieren. Wie viel Ausfallzeit im Laufe eines Jahres wäre für Sie und Ihr Geschäft akzeptabel, bevor vielleicht nicht Ihr Laptop, aber der Kunde Sie frisst? Ein paar Tage, Stunden oder Minuten? Bei der Antwort darauf hilft Ihnen vielleicht die Überlegung, was Hochverfügbarkeit eigentlich ist und worauf sie sich bezieht. 

 

Nehmen wir einmal an, dass Sie einen Webshop betreiben, der auf einem Server gehostet ist. Die Verfügbarkeit des Servers ist sensationell, darum wiegen Sie sich in Sicherheit. Aber dann kommt es beim Shop immer wieder zu Ausfällen und Ihre Kunden sind verärgert. Wie kann das sein? Die Verfügbarkeit bezieht sich in diesem Beispiel auf die Hardwareseite. Die Server sind nämlich auch dann verfügbar, wenn etwas mit dem Shop nicht stimmt, weil er vielleicht durch einen weiteren Dienstleister betreut wird, der womöglich einen Fehler beim letzten Update gemacht hat. Hoppala. Als Webshop-Betreiber ärgern Sie sich natürlich, weil Sie eine andere Art von Verfügbarkeit erwartet hatten. Umso wichtiger ist es also, sich im Vorfeld klar zu machen, welche Verfügbarkeit tatsächlich benötigt wird. Hier hilft ein IT-Dienstleister, der Sie gewissenhaft berät und auf solche Aspekte hinweist, an die Sie im Vorfeld vielleicht nicht unbedingt gedacht hätten. 

 

Auf die Nachkommastellen kommt es an 

Wenn Sie online nach Hochverfügbarkeiten suchen, werden Sie kein einziges Angebot unter 99 Prozent finden. Und das klingt doch schon sensationell! Wer wird denn da so kleinkariert auf etwaige Nachkommastellen achten? Doch genau da liegt der kleine, aber sehr feine Unterschied. Ein System mit einer prozentualen Verfügbarkeit von 99 Prozent bedeutet eine jährlich erlaubte Ausfallzeit von über 80 Stunden, das entspricht mehr als zehn Arbeitstagen. Bei 99,7 Prozent schrumpft diese Zeit schon deutlich auf etwas mehr als einen Tag im Jahr zusammen. Und mit 99,99 Prozent, wie die Microsoft Azure Cloud sie bietet, bewegen wir uns bei Ausfällen von weniger als einer Stunde pro Jahr. Dazu kommt allerdings stets die Verfügbarkeit des Netzes. Wenn beispielsweise bei Bauarbeiten in Frankfurt versehentlich eine Internetleitung gekappt wird, kann ein dort beheimateter Kunde nicht mehr auf seine virtuellen Dienste zugreifen – es sei denn, er wappnet sich mit einer Backup-Lösung via 4G oder 5G, die in einem solchen Fall einspringt und ein Weiterarbeiten ermöglicht.

Eine Verfügbarkeit von 99,99 Prozent lässt sich mit der eigenen IT eines mittelständischen Unternehmens nicht wirtschaftlich abbilden. Dazu müssten die IT-Experten eine 24/7-Notrufbereitschaft haben, die Server redundant an mehreren Standorten bereitstehen und so einige andere teure Checkboxen in der Technik-Wunschliste angeklickt sein. Dabei reden wir noch gar nicht von der Sicherheit gegen Angriffe von außen. Der Cloudservice bietet hier eine wesentlich erschwinglichere Lösung – und Sie müssen Ihren Kunden nie mehr erklären, warum Sie ausgerechnet jetzt ein wichtiges Angebot nicht rüberschicken können, weil die Hardware gerade streikt. Und das wiederum lässt dann bei Ihren Kunden erst gar keine selektive Wahrnehmung irgendeiner Art aufkommen. 

 

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Strategie: „Everybody has a plan until they get punched in the mouth“

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Mike Tyson wurde im Alter von nur 20 Jahren zum jüngsten Schwergewichtschampion der Boxgeschichte. Als „Iron Mike“ machte er sich einen Namen für seine harten Schläge, die vielen seiner Kontrahenten schon vor dem Match Respekt einflößten. Wer gegen ihn gewinnen wollte, musste nicht nur mental fit sein, sondern auch strategisch klug agieren können. 

So wie Evander Holyfield. Der stieg 1996 zu einem Kampf gegen Mike Tyson noch einmal in den Ring, den er eigentlich vier Jahre zuvor schon verlassen haben wollte. Die Wetten standen 15:2 gegen ihn. Doch Holyfield rechnete sich selbst gute Chancen gegen „Iron Mike“ aus, wenn er seinen Plan umsetzten könnte. Mike Tyson, im Vorfeld auf die möglichen Strategien seines Gegners angesprochen, meinte dazu nur: „Everybody has a plan until they get punched in the mouth.“ Und dann geschah das Unerwartete: Holyfield gewann tatsächlich gegen den vermeintlich überlegenen Schläger, weil er einen Plan hatte und diesen während des Matches anpassen konnte. Und zwar trotz aller harten Schläge, die er einstecken musste. 

 

IT ist wie Boxen – nur ohne Rippenbrüche 

Die Moral von der Geschichte wird allerdings oft falsch ausgelegt. Es verhält sich keineswegs so, dass Tyson etwas gegen Strategie oder Pläne hätte. Ohne Vorbereitung und Training hätte auch er es sonst nicht bis an die Spitze des Boxolymps geschafft. Die Frage ist vielmehr, wie man reagiert, wenn man den ersten harten Treffer einsteckt – und zwar trotz aller sorgfältigen Planung. Wie hält man sich im Ring? Das gilt nicht nur für den Boxsport, sondern auf einer übertragenen Ebene für viele Bereiche, und im Besonderen für die IT. Ein realistischer Plan, der den Anforderungen des Unternehmens gerecht wird, ist die Grundlage aller weiteren Entscheidungen. Das beginnt bei der Abwägung des passenden Betriebskonzepts, ob eigene Serverhardware, der Weg in die Cloud oder doch erst in ein externes Rechenzentrum. Besonders aktuell ist derzeit das Thema Datensicherheit, Cyberkriminalität boomt. Wer zu weit weg von seinen Anforderungen plant, Bedrohungssituationen falsch einschätzt oder gar IT-Sicherheitsaspekte völlig ignoriert, der läuft Gefahr, schon beim ersten schweren Treffer im übertragenen Sinne auf die Bretter zu gehen.  

 

Harte Punches und flexible Planung 

Tyson und Holyfield haben eines gezeigt: Auch der beste Plan wird den ersten Schlag ins Gesicht nicht unbeschadet überstehen. Aber es ist wichtig, einen guten Plan und eine ausgeklügelte Strategie zu haben. Man will dem ersten heftigen Punch möglichst lange ausweichen und selbst angreifen. Wenn er dann doch trifft, gilt es zu improvisieren, nicht auf die Bretter zu gehen und sich schnell der veränderten Realität nach dem ersten Punch anzupassen. damit nicht direkt der Knock-out folgt. Ein guter Plan übersteht diesen harten Punch in seiner grundsätzlichen Struktur, weil er flexibel angepasst werden kann. Weil er bestimmte Szenarien beinhaltet und alle Beteiligten schnell wissen, wie sie wieder aus den Seilen kommen. Dass solche harten Schläge trotz aller guten Planung auch treffen können, steht außer Frage. 

Daran hat auch Evander Holyfield damals nicht gezweifelt. Um darauf vorbereitet zu sein, hilft der richtige Partner an seiner Seite. Einer, der das Business kennt und im Sparring mit dem Kunden wichtige Tipps aus der IT-Praxis geben kann. Sozusagen ein Trainer, der sich nicht darauf verlässt, dass es schon irgendwie gut gehen wird und diese schweren Schläge niemals kommen. Sondern ein echter Partner, der seinen Kunden bestmöglich darauf vorbereitet, nicht gleich K.O. zu gehen. Zum Beispiel, indem er ihm hilft sich darauf vorzubereiten, wie man sich gegen Serverausfälle wappnet. Oder auch, wie man im schlimmsten Falle schnellstmöglich wieder die Betriebsfähigkeit herstellen kann. Und was bei einem Hackerangriff zu tun ist. Entscheidend ist, zusammen mit dem Partner die angemessene und sichere IT-Struktur zu eruieren, einzuführen und sie auf einem hohen Niveau immer wieder anzupassen – und zwar bevor der Punch kommt. Denn wer erst einmal benommen auf die Bretter geschickt wird, hat definitiv gerade keinen Kopf für strategische Visionen. 

Übrigens, wenn Sie sich das mit den Plänen und den Punches einmal vom „Baddest Man on the Planet“ höchstselbst erklären lassen wollen: Mike Tyson ist seit dem Ende seiner Boxerkarriere als Keynote Speaker unterwegs. Wenn es um IT-Themen geht, sollten Sie allerdings besser jemanden fragen, der sich damit auskennt. Ich könnte Ihnen da jemanden empfehlen … 

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Datensicherheit im Homeoffice: Darauf sollten Unternehmen achten

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Home sweet Home(office): Laut einer jüngsten Umfrage der des Bitkom haben 70 Prozent der deutschen Unternehmen Homeoffice eingeführt oder haben das noch vor. Ein Recht auf den heimischen Arbeitsplatz mag es vielleicht nicht geben, obwohl es derzeitig diskutiert und gefordert wird. Aber sicher ist: die digitale Heimarbeit ist gekommen, um zu bleiben. Sie ist ohne Frage praktisch für Mitarbeiter und Unternehmen – aber das Thema birgt auch Sicherheitsrisiken, wenn es nicht strategisch angegangen wird. 

 

Es genügt beispielsweise nicht, von daheim auf seine geschäftlichen Mails zugreifen zu können, Daten per Dropbox auszutauschen und sich ansonsten irgendwie digital durchzulavieren. Susanne Dehmel, Mitglied der Bitkom-Geschäftsleitung, brachte es im Oktober 2020 in ihrem Statement zum Lagebericht der IT-Sicherheit auf den Punkt: „Zu Beginn der Corona-Pandemie war für viele Unternehmen das einzige Ziel, ihr Kerngeschäft aufrechthalten zu können. Beim Wechsel zu Tele-Arbeit und Homeoffice spielte IT-Sicherheit nur eine untergeordnete Rolle. Das hat es vielen Cyberkriminellen leichter gemacht, IT-Systeme anzugreifen.“ Was müssen Unternehmen also berücksichtigen, um ihre Datensicherheit zu bewahren? 

 

Mitarbeiter aufklären und schulen 

Alle Beschäftigten müssen zunächst einmal wissen, worauf sie zu achten haben und an welchen Stellen Gefahren lauern. Von daheim sensible Unternehmensdaten schnell auf einen Dropbox-Account hochladen und teilen (oder auch nicht) ist beispielsweise ein potenzieller Knackpunkt. Firmeneigene Laptops oder Handys für private Zwecke zu benutzen und diverse Apps darauf zu installieren ein weiterer. Vermeiden Sie Unklarheiten, indem Sie eine klare und verbindliche Homeoffice-Richtlinie aufsetzen und kommunizieren. Stimmen Sie sich dazu eng mit Ihrem IT-Dienstleister oder der hauseigenen IT-Abteilung ab. 

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Einfacher Zugang ja, digitale Open-door-Policy nein 

Es gibt Unternehmen, die Ihre Anwendungen über das Web öffentlich für den Remote-Zugriff ihrer Mitarbeiter zugänglich machen. Im Sinne einer Quick-and-dirty-Lösung trifft das genau den Punkt dessen, was Susanne Dehmel vom Bitkom mit ihrem Statement meinte. Wesentlich sicherer sind virtualisierte Desktops, die einen einfachen und zugleich verschlüsselten, also sicheren, Fernzugriff ermöglichen.  

Zwei-Faktor-Authentifizierung nutzen 

Heute muss jeder Anwender überall aus und für jedes Endgerät einen Remote-Zugriff haben. Egal, ob es sich um Web-, Mobil-, Cloud-/SaaS- und Client-Server-Anwendungen oder gehostete Desktops handelt. Darum sind Funktionen zur Ermittlung der Anwenderidentität für eine hohe Sicherheit heutzutage unverzichtbar. Mithilfe einer Zwei-Faktor-Authentifizierung beispielsweise muss jeder Anwender seine Identität verifizieren, bevor ihm Zugriff auf Anwendungen oder Daten gewährt wird. Keine Frage, niemand will sich komplexe Anmeldedaten merken müssen. Darum gibt es verschiedene Wege, diesen Abgleich herzustellen – beispielsweise per Code, der über eine Authentifizierungsapp an den User verschickt wird. 

Nutzerrechte anwendungsorientiert vergeben 

Mit der klassischen SSL-VPN-Verschlüsselung haben Mitarbeiter Zugriff auf zahlreiche Ressourcen, mitunter gesamte Netzwerke. Aber nicht alle Beschäftigten benötigen einen derart umfassenden Zugriff. So lassen sich mittels der sogenannten Micro-VPN-Funktion beispielsweise sichere Verbindungen für eine einzelne Anwendung herstellen. Damit zusammenhängend kann man auch die Möglichkeiten von Client-Endgeräten grundsätzlich beschränken – und das wiederum reduziert die Gefahr von negativen Auswirkungen bei eventuell infizierten Endgeräten. 

 

Am Ende entscheiden Sie darüber, wie sicher das Arbeiten von unterwegs oder daheim Ihrer Beschäftigten tatsächlich ist. Und das hat direkte Auswirkungen auf Ihre IT-Sicherheit. 

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Das Streben nach dem Digitalisierungs-Glück

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Digitalisierung? Alles klar! Man kauft halt ein paar neue Server oder Office–Lizenzen, aktualisiert das ERP auf die fast neueste Version – wir wollen ja nicht übermütig werden –, schickt Mitarbeiter auf Schulungen und zu guter Letzt erlaubt man sich auch noch den Luxus, ein paar Wünsche aus der Operativen zur Optimierung von Abläufen beim Softwarehersteller zu ordern. Läuft doch! 

Aber ist das wirklich alles? Macht das die Digitalisierung aus? Bereitet man damit ein Unternehmen auf die Zukunft vor?  Natürlich benötigt Digitalisierung eine moderne Infrastruktur für den Austausch von Daten, das Verweben von unterschiedlichen Plattformen und gut geschulte Mitarbeiter. Aber was es an erster Stelle braucht, ist das entsprechende Mindset. Die gedankliche Infrastruktur, wenn Sie so wollen. Denn der Prozess mit dem großen D, von dem alle reden, erfordert ein Umdenken und einen kritischen Blick auf Bestehendes. Sonst bleiben die Erfolge durch die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen weit hinter den Möglichkeiten zurück. Oder wie der frühere Vorstandschef von Telefonica Deutschland, Thorsten Dirks, es auf einen ebenso eingängigen wie zutreffenden Nenner brachte: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“  

 

Das haben wir immer schon so gemacht – jetzt eben digital 

Damit sorgte er auf dem Wirtschaftsgipfel der Süddeutschen Zeitung 2015 für Lacher und Zustimmung. Aber niemand ist mit erhobener Faust aufgestanden und hat aus Protest etwas erwidert. Keine Empörung. Kein Widerspruch. Dabei ist es genau das, was Viele denken. Ein Beispiel, das leider gar nicht mal weit hergeholt ist: Die analogen Arbeitsprozesse in einem Unternehmen werden evaluiert. Eine passende IT-Lösung wird gesucht, gefunden, gekauft oder gemietet, implementiert und in Betrieb genommen. Wunderbar. Und dann wird sichergestellt, dass digital möglichst alles genauso abläuft, wie es vorher analog funktioniert hat. Denn das ist seit Jahren bewährt – warum sollte sich das also bitteschön ändern? 

 

Und in dieser Einstellung liegt die Krux. Der Digitalisierungshype mutiert damit zur Pseudodigitalisierung. Das ist ungefähr genauso effizient, als würden Sie ihren modernen Computer noch immer mit Lochstreifen füttern, weil Papier ja geduldig ist. Es passt einfach nicht zusammen. Und Unternehmen, die nur auf eine solch oberflächliche Digitalisierung setzen, verpassen eine echte Chance. Die Gelegenheit nämlich, Abläufe und Prozesse zu hinterfragen, zu optimieren, zu automatisieren und alte Zöpfe einmal abzuschneiden, um damit effizienter und zukunftsfähiger zu werden. Darum sollte es doch eigentlich bei dem ganzen Prozess gehen. Digitalisierungs-Happiness kommt da jedenfalls nicht auf. Rainer Hoppe von Apari Consulting führt immer wieder in seinen Vorträgen zur Auswahl eines neuen Transport-Management-Systems (TMS) aus, dass dies heute kein reines IT–Projekt mehr ist. Die Auswahl und Einführung einer (neuen) Software ist vielmehr in erster Linie ein Change–Projekt!  

 

Das Streben nach dem Digitalisierungs-Glück 

Wer also nicht nur einem Buzzword hinterherjagen und nach außen verkünden will: „Klar sind wir bei der Digitalisierung auch dabei!“, der sollte eine Declaration of Digitalisierungs-Happiness erstellen. Und die beginnt mit einem Festhalten der Ist-Situation und damit verbundenen offenen Fragen, wie sich diese durch Digitalisierung optimieren (und nicht 1:1 übersetzen) ließe. Und ebenso wichtig, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an einbezogen werden können, damit das Projekt am Ende zum Erfolg wird und alle nicht nur verstehen, warum dieser Schritt notwendig ist. Sondern damit sie den Weg auch aktiv mitgestalten können. Indem Sie Prozessverbesserungen vorschlagen. Aber auch, indem sie Sorgen im Zusammenhang mit dem Wandel äußern können und sich gehört fühlen. Die Deklaration liest sich dann vielleicht ein wenig wie ein Wunschzettel, aber erst diese grundlegende gedankliche Infrastruktur bereitet den Boden für den folgenden technischen Wandel. 

Denken Sie an die drastischen Worte von Thorsten Dirks. Dann hinterfragen Sie Ihre Prozesse zusammen mit Verantwortlichen aus der Operative und formulieren Ziele, die sie im Zusammenhang mit dem Change erfüllt sehen möchten. Wenn Sie so vorgehen, können Ihnen auch IT-Experten besser helfen, als wenn es lediglich heißt: „So ist unser Prozess heute – und jetzt übersetzen wir das 1:1 ins Digitale.“ Wer sich darauf einlässt und wirklich kritisch hinterfragt, wer bereit ist, sinnvolle Veränderungen vorzunehmen, der kann mit der Digitalisierung nicht nur sein unternehmerisches Gewissen beruhigen. Sondern der hat die Chance, wirklich etwas zu bewegen. 

 

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Kill your company: Verpassen Sie das Boot noch oder versenken Sie es schon?

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Es ist keine neue Weisheit, dass Veränderungen stetige Begleiter sind. Voraussetzungen und Geschäftsmodelle verändern sich ebenso wie Rand- und Rahmenbedingungen. Wettbewerber tauchen auf. Einige von ihnen verschwinden genauso schnell wieder von der Bildfläche, wie sie erschienen sind. Andere wiederum etablieren sich langfristig und werden zu ständigen Marktbegleitern und damit – sprechen wir es doch mal offen aus – lästig. Weil Märkte zunehmend virtuelle Handelsplätze sind, verändert sich hier ständig Vieles, und zwar mit zunehmender Geschwindigkeit.

Das alles erfordert Anpassungsfähigkeit, schnelle Reaktionen und visionäre Ausblicke in eine Zukunft, über die man trefflich spekulieren und orakeln kann, die aber niemand wirklich voraussagen kann. Sicher ist: Veränderung findet laufend statt, ob es uns nun gefällt oder nicht. Und darum besteht auch ein stetiger Handlungsbedarf. Die Frage ist nun, welche Aktivitäten und Handlungen angemessen, notwendig und vor allem richtig sind. Um diese wichtige Leitfrage hat sich eine Community gebildet, die sich „Rebels at Work“ nennt. Sie verbindet mutige Querdenker aus allen Unternehmen und Branchen, die sich für neue Ideen begeistern statt an alten Routinen festzuhalten. Die Initiatoren Anja Förster und Peter Kreuz bringen dazu auf ihrer Website zwei interessante Aspekte ins Feld: 

 

Alle Mann an Bord! Wir sinken! 

Ein Aspekt basiert auf den Ausführungen der beiden Marketingprofessoren Peter Dickson und Joseph Giglierano. Sie führten in einem Artikel für das Journal of Marketing unter der Überschrift „Das Boot versenken oder das Boot verpassen“ sehr anschaulich aus, welche Auswirkungen das Negieren von Veränderungsnotwendigkeiten haben kann. Das Boot versenken heißt in diesem Zusammenhang: Man weiß, dass sich etwas grundlegend verändern muss. Also geht man kühn und mutig vor, scheitert mit diesem forschen Auftritt allerdings grandios. Damit so etwas nicht passiert, sind Unternehmen in aller Regel gut präpariert. Risiko- und Marktanalysen, Forschung, Planung und interne Genehmigungsverfahren sorgen neben vielen weiteren Sicherheitsmaßnahmen dafür, dass dieses Szenario nicht zur Regel wird. Aber mit diesen Sicherheitsmechanismen ist zu einem gewissen Grad auch die stetige Angst verbunden, etwas zu verändern. Denn gerade hierzulande überwiegen häufig die Bedenken, Risiken werden gescheut. Man bezeichnet dieses teilweise überzogene deutsche Sicherheitsbedürfnis und Bedenkenträgertum gerne auch als „German Angst“. 

Die Folge daraus ist die zweite Risikovariante: Das Boot zu verpassen. All die Risikominimierung und die vielen Bedenken, Vorschriften und liebgewonnenen Gewohnheiten sorgen dann dafür, dass gar keine Änderungen mehr stattfinden. Man scheut jegliches Risiko so lange, bis das Boot im übertragenen Sinne eben abgefahren ist, weil Wettbewerber oder Pioniere das Ruder übernommen haben. Das kann also auch keine Lösung sein. Daraus folgt, dass wir uns verändern müssen. Und zwar rechtzeitig. Damit das funktioniert, müssen wir die richtigen und notwendigen Maßnahmen kennen. Nun ist es freilich eine Sache dies alles zu verstehen und grundsätzlich veränderungsbereit zu sein. Nur: Wie erkenne ich, was tatsächlich notwendig ist? Damit sind wir bei dem zweiten Aspekt, den Förster und Kreuz in Ihrem Blog skizziert haben. 

Üben für den Ernstfall 

Hierbei geht es um ein Gedankenspiel, dass einen radikalen Perspektivwechsel erfordert. Es trägt den Arbeitstitel „Kill your Company“ – töte dein Unternehmen. Dabei beschäftigen sich einige clevere, wichtige und kreative Mitarbeiter mit dem disruptiven Gedanken, wie das eigene Unternehmen so richtig in Schwierigkeiten geraten könnte. Rein theoretisch, versteht sich. Wie könnte beispielsweise ein etablierter Konkurrent oder ein Start-up das bestehende Geschäftsmodell der eigenen Firma nicht nur gefährden, sondern es sogar ziemlich schnell überflüssig machen? In aller Regel wird dieses Gedankenspiel mit Begeisterung aufgenommen. Eine lebhafte Diskussion entsteht, die mit viel Fantasie und einer ganz eigenen Dynamik diverse Denkmodelle mit beunruhigenden Szenarien ans Tageslicht befördern. Diese Ergebnisse werden zusammengetragen, kategorisiert, sortiert und gruppiert. Ich nehme es einmal vorweg, es gibt eine Vielzahl an Optionen, die wirklich erschreckend sind. Dieser Ideenpool offenbart die eine oder andere offene Flanke. Er zeigt viele Schwachpunkte auf, aus denen mehr oder weniger ernsthafte Bedrohungen für das eigene Unternehmen folgen. 

Dabei geht es gar nicht darum, ob es nun wirklich so drastisch und dramatisch kommen wird wie in den krassesten Szenarios angenommen. Es geht ausschließlich darum, sich über eines klar zu werden: Da draußen gibt es diverse Menschen und Unternehmen, die sich gerade genau dieselben Frage stellen und zu ähnlichen Ergebnissen kommen. Wie kann ich dieses Unternehmen aus dem Rennen schlagen? Seine Rolle im Markt übernehmen? Kurz: Einen lästigen Wettbewerber kaltstellen! Nun kommt der zweite Teil der Übung, verbunden mit der Fragestellung, welche dieser Gefährdungen und Bedrohungen am größten und wahrscheinlichsten sind. Das sind dann genau die Themenfelder, mit denen wir uns unverzüglich beschäftigen sollten. Und zwar, indem wir Maßnahmen ausarbeiten, um die Entfaltung dieser erkannten Gefahrenpotenziale zu verhindern. 

Diese Übung hilft Ihnen sicherlich dabei, sich besser auf Veränderungen und bedrohliche Szenarien vorzubereiten. Wer dies regelmäßig durchführt, dürfte zumindest einige notwendige Veränderungsoptionen aufzeigen, die gar nicht so falsch sein können. Die Antwort muss nicht unbedingt lauten, mit einem Start-up zu kooperieren, das tendenziell disruptive Ideen verfolgt. Oder gleich ganze Unternehmen und deren Know-how einzukaufen. Die Idee von „Kill your company“ ist, sich eben nicht von Marktentwicklungen oder Konkurrenten überholen zu lassen, sondern sich gewissermaßen selbst Konkurrenz zu machen. Indem Sie langfristig Prozesse ändern oder das Produktportfolio überdenken. Indem Sie die Offenheit Ihrer Mitarbeiter und deren Einschätzungen ernst nehmen. Kurz: Indem Sie den unvermeidlichen Wandel Ihres Unternehmens gestalten wollen. 

 

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Von Daten, Öl und einer schwierigen Analogie

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Keine Frage: Daten sind ungemein wichtig, gerade für uns als IT-Unternehmen und natürlich auch für unsere Kunden aus zahlreichen Wirtschaftsbereichen. Sie bilden das Fundament, mit dem wir – ebenso wie alle anderen Unternehmen in der ein oder anderen Form – arbeiten. Die europäische Verbraucherschutzkommissarin Meglena Kuneva erkannte das schon 2009 und prägte das seither gängige Zitat von Daten als dem neuen Öl. Seither verbreitete sich diese Analogie wie ein Lauffeuer. Auf den ersten Blick ist man gewillt, dem uneingeschränkt zuzustimmen. Alle sammeln Daten, überall werden sie scheinbar „abgezapft“, „gesammelt“ und „raffiniert“. Offenbar sind sie also der wichtigste Rohstoff des 21. Jahrhunderts. Aber das greift meiner Ansicht nach zu kurz und erzeugt zudem ein falsches Bild von der eigentlichen Bedeutung von Daten.

Daten sind das Öl der Zukunft!

Fangen wir mit dem Zitat von Frau Kuneva an: Genau genommen sprach sie vor elf Jahren von persönlichen Daten als dem neuen Öl des Internets und ergänzte, dass sie somit die neue Währung der digitalen Welt seien. Sie bezog sich auf die Kontrolle der eigenen Identität und der eigenen Daten im Netz. Wer dieses Zitat in seiner Kurzversion also unreflektiert benutzt, bejubelt damit einen eigentlich kritisch gemeinten Denkansatz. Vor allem aber lässt er die Daten außen vor, die zwischen Unternehmen, also im B2B, ausgetauscht werden. Also Informationen, die Prozesse nicht nur besser miteinander abstimmen und verfeinern helfen, sondern sie überhaupt erst ermöglichen. Unser Begriff von Daten ist heute differenzierter, als er es noch vor elf Jahren war.

Warum Daten weit mehr sind als Öl

Richtig ist in jedem Fall: Daten sind eine zentrale Grundlage für unsere heutige Wirtschaft. Trotzdem passt der Vergleich mit Öl nicht. Denn als Rohstoff ist das schwarze Gold nun mal endlich. Daten sind es nicht – es sei denn, man vernachlässigt die Datensicherung. Im Regelfall werden es immer mehr. Öl lässt sich nur einmal verwenden, um zum Beispiel Kraftstoff, Kunststoff, Lacke, Lebensmittel und vieles andere herzustellen. Oder es eben zu verbrennen, um Wärme zu erzeugen. Danach ist es verbraucht oder so gebunden, dass es nicht ohne enorm großen Aufwand erneut verwendet werden kann. Daten hingegen verbrauchen sich nicht. Man kann sie problemlos wiederverwenden – und sie können zwischen Unternehmen geteilt und gleichzeitig genutzt werden. Zu guter Letzt belastet Öl die Umwelt. Wenn etwas schief geht, leidet die Natur. Wenn alles wie geplant läuft, leidet sie auch. Bei Daten ist das anders. Geht etwas schief, leiden Unternehmen, weil sie sie vielleicht missbräuchlich verwendet haben. Aber sie verschmutzen nicht unmittelbar Luft und Meer. Bei sinnvoller Verwendung helfen sie sogar dabei, die Umwelt zu schonen.

Damit wäre der Vergleich zwischen Öl und Daten auf die Erkenntnis reduziert, dass man früher eben mit dem einen, heute mit dem anderen Geld verdient. Und das ist doch ziemlich banal. Daten sind mehr als ein virtueller Rohstoff und auch mehr als eine virtuelle Währung. Denn darunter verstehen wir mehr als nur eine Sammlung von Namen und Adressen, Sendungsnummern, Social-Media-Accounts und zugehörigen Schuhgrößen. Wir verflechten uns dank Datenaustausch immer stärker untereinander, privat wie geschäftlich. Und wir können trotz Big Data und KI noch nicht absehen, wohin das einmal führen wird. Der Wert von Daten ist also unermesslich. Braucht es denn angesichts dieser Erkenntnis überhaupt in einer Zeit, in der jeder zumindest eine grobe Vorstellung vom Datenbegriff hat, unbedingt eine derart schwierige Analogie mit einem Rohstoff aus dem letzten Jahrhundert?

Der Slogan „Daten sind das neue Öl“ klingt zwar erst einmal einleuchtend, ist aber letztlich denkbar unpassend. Natürlich sind sie im Informationszeitalter praktisch allgegenwärtig. Es sollte vielmehr darum gehen, wie wir Daten sinnvoll und rechtlich einwandfrei nutzen und welche Werkzeuge wir dafür einsetzen. Wie wir uns besser vernetzen. Wie wir sie im B2B-Umfeld austauschen und wie alle Beteiligten davon profitieren können. Und vor allem ist das richtige Know-how entscheidend, um mit Daten Wertschöpfung zu betreiben.