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Cyberrisiken: Seiltanz mit verbundenen Augen?

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Hand aufs Herz: Würden Sie den Grand Canyon mit verbundenen Augen auf einer Slackline überqueren? Auf einem nicht einmal zehn Zentimeter breiten Band eine über eine tiefe Schlucht balancieren, ist selbst bei bester Sicht ein beängstigender Gedanke. Und doch ein Szenario, das (zu) viele mittelständische Unternehmen in Bezug auf Cyberrisken jeden Tag eingehen. In der Realität kommt es oft noch dicker: Mitten über dem Abgrund wachen Sie auf, ziehen die Augenbinde ab und stellen fest, dass ein Sturm aufkommt. Ungefähr so fühlt es sich an, wenn aus Bedrohungen Fakten werden und Sie bei einem Angriff Daten oder gar die Kontrolle über Ihre IT verlieren. Eine Horrorvision, die durch IT-Risikomanagement vermeidbar ist.

Was Sie nicht wissen, bedroht sie doch: unbekannte Cyberrisiken

Als Kinder gehört es für uns zu den wichtigsten und vielleicht auch unangenehmsten Lektionen, die wir lernen: Auch wenn wir sie selbst nicht sehen können – die anderen Menschen sind dennoch da. Analog verhält es sich auch mit Cyberrisiken. Sie zu ignorieren, macht sie deshalb nicht weniger gefährlich. Im Gegenteil: Wir verspielen dadurch nur die Chance, sie in unserem Sinne zu beeinflussen.

Nicht nur deshalb wäre es klug, sich mit den Bedrohungen gezielt auseinanderzusetzen. Schließlich sind Unternehmen sogar gesetzlich dazu verpflichtet, Maßnahmen gegen existenzgefährdende Risiken zu ergreifen. Natürlich gibt es auch jede Menge wirtschaftliche Gründe dafür, nicht einfach blauäugig vor sich hin zu wursteln. Neben der eigenen Zahlungsfähigkeit hängen schließlich auch Geschäftsbeziehungen sowie die Bewertung durch Banken von einem verantwortungsbewussten Handeln ab. Und nicht zuletzt gibt es für leichtfertige Hasardeure keinen Versicherungsschutz. Nur wenn Sie Ihre Cyberrisiken kennen, können Sie Angriffen auch angemessen begegnen. Zumal Unwissenheit nicht vor Strafe schützt.

 

Spot an: Cyberrisiken ausleuchten

Sie haben diese Empfehlung wahrscheinlich schon geahnt: Machen Sie sich ein Bild der Risiken, denen Sie ausgesetzt sind! Das wird Ihr erster Schritt zum Risikomanagement. Denn erst wenn Sie ihre Cyberrisiken erfassen, gewinnen Sie auch die Fähigkeit zu ihrer Steuerung. Betrugsversuche über E-Mails, Links und Webseiten, Hackerangriffe, Lösegeld für durch Schadsoftware verschlüsselte Daten (auch Ramsomware genannt), Industriespionage oder Sabotage – Unternehmen sind heute im elektronischen Datenverkehr vielfältigen Bedrohungen ausgesetzt. Sowohl über Applikationen als auch die Infrastruktur ihrer Computernetzwerke sind Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Verbindlichkeit und Integrität der Daten gefährdet.

 

Wer Cyberrisiken beleuchtet, erschließt sich den Weg zum Ziel: Ihre Auswirkungen begrenzen und so die Gefahr vermindern zu können. Dazu bilden Sie zwei Kategorien: Sind die Risiken für Ihr Unternehmen beeinflussbar oder entziehen sie sich Ihrem Zugriff? Auf dieser Basis beginnt die Risikobearbeitung als Weg zum Schutz vor Cyberangriffen. Dafür legen Sie ein standardisiertes Vorgehen fest, das Sie zyklisch wiederholen. Sie bewerten die Risiken in Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und ihr Schadenspotenzial und legen anschließend Ihr Vorgehen für den Umgang fest. Dafür stehen Ihnen die folgenden Optionen zur Verfügung: ein Risiko zu

  • vermeiden
  • begrenzen
  • tolerieren
  • übertragen
  • überwachen

Indem Sie jedes Risiko in eine dieser Kategorien einordnen, entwickeln Sie Ihre Risikostrategie, die Grundlage für ein systematisches Handeln im Umgang mit Cyberattacken.

 

Systematische Risikobearbeitung bekannter Cyberrisiken

Nun können Sie aus den Handlungsfeldern geeignete Maßnahmen ableiten. Beispielsweise die Schulung ihrer Mitarbeiter, damit sie die Tricks des sogenannten Social Engineering erkennen und künftig auf keinen Fall darauf reinfallen, wenn ihnen ein Fremder vorgaukeln will, der Geschäftsführer zu sein, der für eine geheime Transaktion die stillschweigende Überweisung einer Millionensumme benötigt. Damit wäre der CEO-Fraud vermieden. Wenn Sie zudem Ihre Daten und Systeme sowie Übertragungswege verschlüsseln, begrenzen Sie das Risiko ungewollten Datenverlusts. Dagegen können sie es nur tolerieren, wenn unzufriedene Mitarbeiter Sie durch Diebstahl von Daten oder Sabotage von Produktivsystemen gezielt schädigen wollen. In einigen Bereichen wird es aber möglich sein, Risiken zu übertragen, beispielsweise an eine Versicherung, die auch für den Eigenschaden durch die Betriebsunterbrechung in Folge eines tagelangen Stromausfalls aufkommt. Dabei bleibt die kontinuierliche Überwachung aller Cyberrisiken der Schlüssel zur systematischen Risikobearbeitung.

 

Raus aus der Komfortzone: Cyberrisiken lassen sich nicht ignorieren

Es gibt nur einen sicheren Weg, nicht in den Abgrund zu stürzen: Die Augen zu öffnen, seinen Blick für Cyberrisiken zu schärfen und raus aus der Komfortzone zu treten. Wer eine Strategie entwickelt, Maßnahmen definiert und die einmal gefundene Lösung immer wieder überprüft, kann letztlich wieder ruhiger schlafen, ohne Angreifer oder Schäden zu fürchten. Denn wenn dann Wind aufkommt, befinden Sie sich bestimmt nicht auf einer Slackline und schon gar nicht mit verbundenen Augen über dem Abgrund. Die gute Nachricht für alle, die sich bewegt haben: Wenn Sie einen erfahrenen IT-Dienstleister beauftragen, hat er die technischen und Betriebsrisiken für Sie sicher im Griff. Dann genügt es, wenn Sie Bewusstsein für die Eigenverantwortung entwickeln.

 

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Disruption und Tradition: Es geht um den Spirit, nicht um das Logo

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Nintendo stellte Spielkarten her, Nokia Toilettenpapier und Lego Holzspielzeug. Heute sind diese Marken für andere Produkte bekannt. Ihre Geschäftsfelder haben sich radikal gewandelt und sie haben den damit einhergehenden Umbrüchen erfolgreich getrotzt. Das ist alles andere als selbstverständlich, denn die zentrale Frage für jedes Unternehmen – auch in der Logistik – lautet: Wie viel Tradition muss bewahrt, wie viel Disruption gewagt werden? Warum längst nicht jedes Unternehmen eine erfolgreiche Antwort auf den Wandel – auch Change genannt – findet und warum die Lösung auch nicht unter einer Laterne zu finden ist.

Suchscheinwerfer müssen schon richtig justiert sein

Der Wandel ist ein sensibles Thema. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick benannte dazu in seiner „Anleitung zum Unglücklichsein“ ein Konzept mit der Überschrift „Mehr desselben“. Dazu liefert er ein Beispiel:

Unter einer Straßenlaterne steht ein Betrunkener und sucht intensiv nach etwas. Ein vorbeigehender Polizist fragt ihn, was er verloren habe. „Meinen Schlüssel”, antwortet der Mann. Der hilfsbereite Gesetzeshüter schließt sich darauf der Suche an, bis er nach einiger Zeit der erfolglosen Untersuchung wissen will, ob der Mann sicher sei, seinen Schlüssel gerade an dieser Stelle verloren zu haben. Darauf erklärt dieser: „Nein, nicht hier, sondern dort hinten – aber dort ist es viel zu dunkel.“

Dies beschreibt – wie ich finde – auf anschauliche Weise, wie einige Unternehmen den Wandel angehen. Es werden Maßnahmen in Angriff genommen, die zunächst logisch und sinnvoll erscheinen, eben dort, wo man gut sieht. Dass das allerdings nicht immer auch die richtige Stelle sein muss, zeigt sich daran, dass der Erfolg ausbleibt. Nun wird allerdings nicht die Maßnahme hinterfragt. Vielmehr wird unterstellt, dass man sich nicht genügend bemüht hat, also werden die Aktivitäten mit mehr Engagement verstärkt. Aber wird es dadurch zwangsläufig besser? Mit anderen Worten: Es lohnt sich nicht, an Lösungswegen festzuhalten, die nicht zum Erfolg führen. Vielleicht waren sie in der Vergangenheit bei anderen Herausforderungen hilfreich und haben funktioniert. Das macht sie allerdings nicht zu Universalschlüsseln für jedes Problem. Hätte Nintendo beispielsweise an der Herstellung von Spielkarten festgehalten, obwohl deren Beliebtheit drastisch zurückging, wäre das Unternehmen vielleicht längst verschwunden. Und würden Logistiker heute noch mit Lochkarten arbeiten und alte Rundhauber-Lkw fahren, wären sie ganz sicher auch nicht mehr konkurrenzfähig. Entscheidend für einen gelungenen Wandel ist es also, dass die Suchscheinwerfer sozusagen bei der Identifizierung des Problems und beim Einleiten entsprechender Maßnahmen auch richtig justiert sind.

Es kommt auf den Spirit an, nicht auf die Chronik

Die Anpassung an äußere Umstände ist allerdings nur eine Facette. Ebenso wichtig ist es, den eigentlichen Kern dessen nicht zu verlieren, was das Unternehmen erfolgreich gemacht hat. Nennen wir es den Spirit, weil es um mehr geht, als sich der eigenen Tradition bewusst zu sein. Es geht nicht darum, eine Chronik zu pflegen und akribisch alle historischen Unterlagen in einem Archiv zu sammeln. Es geht darum sich klarzumachen, was die besonderen Stärken des eigenen Unternehmens sind, um sich darauf zu besinnen.

Wenn es um den Wandel im Unternehmen geht, sieht das nicht selten so aus: Es wird ein neuer Claim zusammen mit einem neuen Logo entworfen. Beide werden unheimlich stark mit sublimen Botschaften aufgeladen, die bei der Zielgruppe und weiteren Stakeholdern natürlich sofort bestimmte Assoziationen und unterbewusste Impulse auslösen. In der Theorie zumindest. Der Prozess dauert ein bis zwei Jahre, kostet reichlich Geld und bringt am Ende herzlich wenig, wenn er nicht auf einer Change-Strategie mit zahlreichen weiteren Maßnahmen fußt. Denn Wandel findet nicht an der Oberfläche statt. Mit dem Wissen über den eigentlichen Spirit ihrer Firma haben Sie dagegen bereits einen guten Kompass für Veränderungen und wissen, was sich über die Jahre bewährt hat. Das können Aspekte wie besondere Kundennähe und Vernetzung in einem speziellen Bereich sein oder eine grundsätzliche Philosophie darüber, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Ihnen fühlen sollen.

Wandel ist mehr als ein neues Logo

Es gibt wenige universelle Lehren in diesem Zusammenhang. Für jedes Unternehmen sehen die nötigen Entscheidungen anders aus. Gegebenenfalls empfiehlt es sich, bei Change-Prozessen externe Berater hinzuzuziehen, die den gesamten Vorgang begleiten und coachen. Aber auch hier gilt, dass es die richtige Wahl sein muss und die Beratung mit der unbedingt notwendigen Fachkompetenz der jeweiligen Branche einhergeht. Eine grundsätzliche Regel ist, sich nicht nur einen neuen Anstrich zu geben, sondern Prozesse unter der Oberfläche anzugehen. Was in der Vergangenheit funktioniert haben mag, ist womöglich schon längst nicht mehr zeitgemäß. Also hören Sie auf, unter der Laterne zu suchen. Für Logistiker bedeutet das: Schluss mit Software-Insellösungen oder Workarounds, wenn die digitale Welt sich doch längst weitergedreht hat. Change ist eben mehr als ein neues Logo.

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Goldige Aussichten: Warum Microsoft Gold-Partner Sie weiterbringen

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Sie nehmen die Herausforderung der Digitalisierung ernst. Sie wollen Ihre gesamte IT auf das nächste Level heben, um für Ihr Unternehmen im übertragenen Sinne mehr PS auf die Straße zu bringen. Mit anderen Worten: Der Trabbi hat jahrelang seine Dienste getan, nun wird es Zeit für einen Lamborghini. Sie haben Ihre Entscheidung gut überlegt, geprüft und abgewogen. Der Lambo soll es sein! Er ist technologisch genau das, was Ihnen vorschwebt. So ein Bolide benötigt allerdings nicht nur eine sichere Hand des Fahrers. Die filigrane Technik benötigt qualifiziertes Experten-Know-how in der der Wartung und im Service. Und nun stellen Sie sich die Frage, wem Sie diesen Service zutrauen? Wer versetzt sie in der Lage, Ihren wahr gewordenen Traum langfristig zu genießen?

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Ein Beispiel für eine begründete Erwartungshaltung, die wir haben: Spezifische Anforderungen vertrauen wir dafür besonders qualifizierten Fachleuten an. Auch in der IT ist das nicht anders. Wir sind IT-Spezialisten, die zahlreiche Produkte des Softwareriesen aus Redmond empfehlen, bei unseren Kunden einrichten und selbst einsetzen – und dafür gold-zertifizierter Microsoft-Partner.

Allen Anforderungen gewachsen

Damit zeigen wir Interessenten und Kunden gleichermaßen, dass wir unsere Arbeit in der Microsoft-Umgebung ernst nehmen. Unser Team absolviert dafür regelmäßig Schulungen und Fortbildungen, bei denen es beweisen muss, dass es mit spezifischen Problemstellungen umgehen und passende Lösungen finden kann. Und zwar bei Themen, die für unsere Kunden wichtig sind und ihr Business voranbringen. Dazu gehören die Bereiche Application Integration, Application Development, Data Analytics und Enterprise Resource Planning (ERP). Mit der Gold-Zertifizierung bescheinigt Microsoft uns, dass wir in diesen Bereichen auf den Punkt fit sind.

Der Gold-Standard unter den Zertifizierungen

Zur Partnerschaft gehört aber mehr. Im Gegenzug für unseren Einsatz und die erwiesene Kompetenz haben wir Zugang zu den neuesten Versionen von Anwendungen und können damit Erfahrungen sammeln sowie wertvolles Feedback zurück spiegeln. Dafür dürfen wir auch von den Microsoft-Programmieren so einiges erwarten, was die Arbeit unserer gemeinsamen Kunden besser macht. Umgekehrt gilt das natürlich auch, denn niemand wird Gold-Partner, der sich dafür nicht richtig ins Zeug legt und viel dafür investiert. Und zwar nicht nur einmal, sondern vielmehr in regelmäßigen Zertifizierungs- und Qualitätsanforderungen müssen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beweisen, dass sie stets am Puls der Entwicklung sind und sich mit den Microsoft Anwendungen und ihren Funktionen bestens auskennen. Wir erarbeiten uns besondere Kompetenz auf Themenfeldern wie Software und Lizenzierung, Datenbanken oder Cloud Service Providing. Mit dem Sticker „Microsoft Gold Partner“ erwerben wir dadurch auch einen konkreten Vorteil für unsere Kunden. Aber wo liegt der im Einzelnen?

  • Application Integration: Wir sind dazu in der Lage, Anwendungen und Daten so zu integrieren, dass sie die Effizienz und die Geschäftsergebnisse unserer Kunden verbessern. Damit unterstreichen wir unsere technischen Fähigkeiten bei erweiterten Integrations- und Konfigurationsaufgaben. Das gilt beispielsweise im Umgang mit Microsoft Azure und Webservices, Microsoft Server und dem SQL-Server.
  • Application Development: Hier können wir nachweisen, dass wir über die technischen Fähigkeiten verfügen, für Kunden Cloud- und webbasierte Anwendungen in Azure oder Microsoft 365 zu konzipieren, zu entwickeln und zu überwachen.
  • Data Analytics: Die Zertifizierung bestätigt unsere technischen Fähigkeiten bei der Erstellung von Business Intelligence-Lösungen, verbunden mit Fertigkeiten beim Verknüpfen von Datenquellen und bei der Transformation, der Modellierung und Visualisierung von Daten.
  • Enterprise Resource Planning: Mit unseren technischen Fähigkeiten stellen wir hochwertige Services auf Grundlage der verschiedenen Microsoft Dynamics 365-ERP-Lösungen bereit, die bei unseren Kunden für mehr Transparenz und Rentabilität in ihrem gesamten Geschäftsbetrieb sorgen.

Durch ein anspruchsvolles Trainingsprogramm stellen wir also sicher, dass wir auf diesen Feldern ganz nah an den Entwicklungen von Microsoft dran sind. Zudem müssen wir beweisen, dass wir die Lösungen einwandfrei beherrschen und im Praxiseinsatz zum Vorteil für unsere Kunden verwandeln. Es lohnt sich also, nach einem IT-Partner auf den „Gold-Standard“ zu achten. Denn damit stellen Sie sicher, dass Sie in allen Bereichen Beratung auf höchstem Niveau erhalten und von den neuesten Lösungen profitieren können – von Cloud Services über Business Intelligence bis hin zur Datenanalyse. Alles damit Sie lange Freude an Ihrem neuen Lambo haben.

iStok

Wenn der Workaround zum Standard wird

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„Nichts hält länger als ein Provisorium“, heißt es so schön. Das Grundgesetz beispielsweise war ursprünglich nur für eine Übergangszeit angedacht. Der Eiffelturm sollte nach der Weltausstellung, für die er gebaut worden war, wieder abgerissen werden. Und es gibt zahlreiche weitere Beispiele dafür, die wir uns nur selten ins Bewusstsein rufen. Solche Langzeit-Provisorien müssen auch gar nicht unbedingt schlecht ein. Manchmal entwickelt sich eben mehr aus etwas, das ursprünglich kurzfristig angedacht war. Ein Phänomen, das uns auch in der IT begegnet. Dort spricht man in der Regel von einem Workaround – besonders beliebt unter anderem in den Fällen, in denen eine alte Software an neue Gegebenheiten angepasst werden muss. Anders als der Eiffelturm bleiben solche digitalen Konstrukte allerdings nicht lange stabil.

Der Workaround: Vom Provisorium zum Standard

Mit proprietärer Software, womöglich noch aus einer Zeit, als das Internet tatsächlich noch Neuland war, verhält es sich in der Tat ein wenig wie mit dem Eiffelturm: Sie wurde für einen bestimmten Zweck und einen befristeten Zeitraum geschaffen, nach Vollendung aber einfach beibehalten. Und dann muss natürlich fleißig nachgebessert werden. Etwas, das in der Logistik nicht unüblich ist. Eine selbstentwickelte Software für das Bestandsmanagement im Lager kann keine Daten mit anderen Anwendungen austauschen? Zeit für einen Workaround, der Abhilfe schafft. Die komplexen Zusammenhänge eines umfangreichen Monatsreportings sprengen jede Excel? Vielleicht hilft ja eine zweite.

 

In der Regel greift man, sobald man auf ein Hindernis stößt, entweder in den Code eines Programms ein, um es so zu erweitern. Oder es entsteht ein neues (Hilfs-)Programm, das sich beispielsweise um den Datenaustausch mit einem anderen – in der Regel wesentlich moderneren – Programm kümmert. Codezeile für Codezeile, Hilfsprogramm für Hilfsprogramm entstehen so mit der Zeit wahre Kunstwerke in digitaler Form, die man bewundern, aber nur noch schwer überblicken, geschweige denn effizient benutzen kann.

 

Ein Workaround entlastet nur kurzzeitig

Das belastet nicht nur die unternehmenseigen IT, die ständig neue Wege finden muss, mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Es belastet auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich möglicherweise in mehreren verschiedenen Programmen, die parallel laufen, auskennen müssen – samt zugehöriger Hotkeys, wenn es schnell gehen soll. Oder die mit Anwendungen arbeiten müssen, die längst nicht mehr effizient funktionieren. Das sorgt für Frust und hinterlässt auch bei Nachwuchskräften, die an diese Systeme herangeführt werden, keinen guten Eindruck. Wenn der Workaround erst einmal zum Standard geworden ist, ist es höchste Zeit für Veränderung.

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Damit tut man sich meist schwer, weil die Umstellung ab einem gewissen Punkt enorm ist. Zu viel Arbeit und Unmengen an Daten und Kundeninformationen sind bereits in die über Jahre oder Jahrzehnte gepflegte Behelfslösungen geflossen. Je länger so ein System genutzt worden ist, desto schmerzhafter ist der Umstieg. Das haben wir in den vielen Jahren als IT-Dienstleister in der Logistik oft erlebt. Aber, und das ist die gute Nachricht: Es lohnt sich. Wenn Mitarbeiter zum Beispiel plötzlich nicht mehr bis zu 20 Prozent ihrer Zeit mit Datenakquise verbringen müssen, sondern sich stattdessen auf Ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Wenn die Unternehmens-IT von der Pflege einer filigran konstruierten und in Eigenregie entwickelten Lösung befreit wird und damit Zeit gewinnt, sich um wichtigere Aufgaben zu kümmern. Und nicht zuletzt, wenn Auswertungen statt ein oder zwei Monate später dank Business Intelligence (BI) auf Knopfdruck zur Verfügung stehen – und sogar verlässliche Prognosen beispielsweise zur erwarteten Sendungsentwicklung abgerufen werden können.

 

Frühzeitig reagieren

Ein Workaround entlastet also nur kurzzeitig, dafür belastet er auf Dauer. In der IT kann er nur ein Provisorium sein, das eben nicht von Dauer sein darf. Denn in erster Linie erhöht jede Behelfslösung den Druck, etwas Grundlegendes am eingesetzten System zu ändern. Je mehr digitale Flicken und Anbauten dazukommen, desto unpraktikabler wird das Gesamtsystem auf Dauer. Moderne Lösungen in der Cloud können ein möglicher Weg sein, um es besser zu machen. Der Umstieg mag anfangs schmerzhaft erscheinen, aber er ist zumindest nicht langwierig – und am Ende fragt man sich, warum man nicht schon früher umgestiegen ist. Wollen wir wetten?

 

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Bei der Digitalisierung kommt es nicht auf die Hardware an!

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„Wir kaufen uns mal ein paar neue Server, tauschen die alten Bildschirme und Laptops aus und dann haben wir die Digitalisierung schon im Griff!” Bei der Digitalisierung kommt es aber nicht auf die Hardware an. Ob Sie nun zwei oder vier Bildschirme auf ihrem Schreibtisch haben, wie schnell die Zugriffgeschwindigkeit ihrer Festplatten ist und ob Ihre Maus nun klassisch oder ergonomisch geformt ist, ist für Ihr Business letztlich nicht entscheidend. So funktioniert Digitalisierung leider nicht. Die modernste Hardware nützt nichts, wenn das Geschäftsmodell nicht mit der Technik Schritt halten kann. Das sagt beispielsweise Felix Fiege, Vorstandsvorsitzender der Fiege Logistik Holding Stiftung, in einem DVZ-Dossier zur Zukunft der Lieferketten. Seine Kernbotschaft: Nicht die Hardware, sondern die Software und Plattformen hinter den Prozessen seien entscheidend.

Roboter als Lagerarbeiter beim verpacken und komissionieren

Schluss mit analogen Schattensystemen

Es ist sicherlich keine neue Erkenntnis, dass die Lieferketten der Zukunft voll vernetzt und durchdigitalisiert sind. Das sind sie zum Teil heute bereits. Manchmal hat man allerdings den Eindruck, dass die Definitionen der Digitalisierung, recht unterschiedlich ausfallen. Die Hardware ist dabei nur die eine Seite der Digitalisierungs-Gleichung. Auf der anderen Seite stehen Software, Plattformen – und nicht zuletzt Prozesse. In der Praxis kommt es durchaus öfter vor, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wege finden, um mit analogen Hilfsmitteln wie handschriftlichen Notizen an einem System vorbeizuarbeiten. So entstehen dann schnell Schattensysteme, die parallel zu einem nur scheinbar voll digitalisierten Prozess ablaufen.

Umso wichtiger ist es, für das digitale Arbeiten ein ausgeklügeltes Prozessmodell zu entwickeln und umzusetzen. Welche Aufgaben erfüllt das Unternehmen? Mit welchen Informationen muss es dafür arbeiten? Im Transport Management System (TMS) unserer CargoSuite sind dafür beispielsweise von der Tariferstellung bis zur Abrechnung alle wichtigen Prozesse hinterlegt. Echte Digitalisierung heißt also, auf eine Plattform zu vertrauen, die mehr kann als analoge Prozesse in die digitale Welt zu übertragen. Eine Plattform, die einen echten Mehrwert für Ihr Business liefert – wie beispielsweise Business Intelligence oder Predictive Analytics. Denn was nützt der schnellste Rechner, wenn darauf beispielweise noch immer Excel-Dateien genutzt werden, um die Effizienz der speditionellen Tätigkeit auszuwerten? Wozu neue Serverhardware im eigenen Unternehmen aufbauen, wenn darauf alte, proprietäre Systeme installiert werden sollen, um eingeschliffene, semi-analoge Prozesse nicht verändern zu müssen? Im Blogbeitrag Herzstück neue Speditionssoftware finden Sie ein paar Hinweise zum Austausch eines TMS.

Ganz ohne moderne Hardware geht das natürlich nicht. Aber machen Sie es dabei nicht unnötig kompliziert. Überlassen Sie diesen Teil am besten denen, die sich darauf spezialisiert haben. Indem Sie einen Dienstleister nutzen, der ein zertifiziertes Rechenzentrum betreibt oder einen äußerst zuverlässigen Cloud-Service anbietet. Wer mit Thin Clients, die keine große Rechenpower liefern, über die Cloud auf vernetzte Anwendungen zugreifen und Daten nicht nur in Echtzeit auswerten, sondern sich sogar Prognosen ausgeben lassen kann, liegt dann im Vergleich ganz klar vorne. Denn die Herausforderungen für Logistiker werden in Zukunft immer komplexer. Höchste Zeit, sich dafür bestmöglich aufzustellen. Das bedeutet, den eigenen Digitalisierungsgrad nicht in Hardwarebeständen zu denken, sondern in Prozessmodellen.

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IT-Sparringspartner statt IT-Dienstleister

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Um besser zu werden, brauchen Boxer gute Sparringspartner. Ernstzunehmende, gleichwertige Könner des Fachs, die dem Sportler seine Grenzen und Schwächen aufzeigen. So kann er wirklich feststellen, auf welchem Level er sich gerade bewegt und ob er bereit für den kommenden Titelkampf ist. Vom jemandem, der nur den Sandsack oder die Pratzen hält, kann man das eher nicht erwarten. Aber was hat das mit IT und Software zu tun? Erwarten Sie von Ihrem IT-Dienstleister lediglich, dass er Software implementiert, konfiguriert, den Kunden kurz einweist und dann das Projekt abhakt? Oder brauchen Unternehmen vielmehr ein Gegenüber, das weiß, worauf es ankommt? Weltklasse-Boxer suchen sich aus diesem Grund echte Talente als Sparringspartner, die sie in ihren Wettkampfvorbereitungen begleiten. Muhammad Ali beispielsweise bereitete sich mit Larry Holmes für seinen Kampf gegen George Foreman vor – und Holmes holte sich Jahre später selbst den Titel. Was Boxen und IT verbindet, habe ich im Blog-Beitrag über Strategie und IT ausgeführt. Eine Parallele lässt sich allerdings auch bei der Wahl des richtigen IT-Dienstleisters generell ziehen.

Transportation and technology concept. ITS (Intelligent Transport Systems). Mobility as a service.

Erkennen, was ein Kunde wirklich braucht

Sparring bezeichnet im Sport eine Form des Trainings, bedeutet aber wörtlich, sich mit jemandem auseinanderzusetzen. Im Verhältnis von Unternehmen und IT-Dienstleister stellt sich bei der Einführung einer neuen Software schnell die Frage, welchen Service man erwartet: Soll es ein einfaches Lieferantenverhältnis werden, das nach dem eingangs geschilderten Muster abläuft? Oder soll es eine Projektbeziehung auf Augenhöhe werden, mit einem IT-Dienstleister, der sich als Sparringspartner versteht? Gerade wenn es um wichtige Programme wie beispielsweise das richtige TMS-System (Transport-Management-System) geht. Das heißt konkret: Das Business des Kunden verstehen. Ihn hinsichtlich der Software beraten. Nach der Entscheidungsfindung die Einführung begleiten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schulen, für Fragen erreichbar sein und im gesamten Prozess dem Kunden dabei helfen, besser zu werden. Dazu gehört es beispielsweise auch, Prozessverbesserungen aus der Praxis anzuregen. Und dafür muss der IT-Dienstleister das Business seines Kunden unbedingt durchdringen und mit verschiedenen Abläufen vertraut sein.

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Dank Sparringspartner besser werden und nicht auf die Bretter gehen

Es gibt viele Firmen, die Software-Systeme anbieten und implementieren können. Aber es lohnt sich unbedingt, genauer hinzusehen und die Rahmenbedingungen der infrage kommenden Dienstleister unter die Lupe zu nehmen. Wer keinen Bezug zur Logistik hat, wird bei der Einführung einer neuen Software kaum Erfahrung aus diesem Bereich einbringen oder gar Verbesserungsvorschläge machen können. Ein echter Sparringspartner, der bereits viele Projekte begleitet hat, kann das. Und wie beim Training für entscheidende Kämpfe im Boxring tut es auch bei einer Softwareeinführung manchmal weh, wenn das Gegenüber einen dazu bringt, eingeschliffene Prozesse zu überdenken. Denn zu einem erfolgreichen Sparring gehört nicht nur die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber, sondern auch ein kritischer Blick auf sich selbst und die eigene Leistungsfähigkeit. Am Ende steht dann die Frage: Was kann oder muss getan werden, um besser zu werden? Die damit verbundene Erkenntnis liefert einen Mehrwert, der über die bloße technische Dienstleistung der Implementierung und Konfiguration einer Software hinausgeht. Die entscheidende Frage vor jeder Software-Einführung ist also: Welcher Dienstleister bringt Sie wirklich weiter?

 

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Zero Trust: Der IT-Türsteher für die Zukunft

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Zero Trust klingt hart: null Vertrauen. Dabei geht es allerdings nicht darum, das Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, sondern ihr IT-Sicherheitslevel erhöhen, um sich so beispielsweise vor Ransomware-Angriffen besser zu schützen. Denn jedes Gerät, das mit dem Firmennetz verbunden ist, bietet für Hacker ein potenzielles Einfallstor. Das gilt sogar für Drucker, wie Beispiele unter andrem aus der Logistikwelt in jüngerer Vergangenheit gezeigt haben. Nicht umsonst hat Druckerhersteller HP Millionen in eine Online-Marketingkampagne gesteckt, die Hollywoodschauspieler Christian Slater als „The Wolf“ zeigt, wie er in Firmennetzwerke eindringt – und zwar über Laptops und Drucker im Home Office. Hybrides Arbeiten ist definitiv ein Trend, der gekommen ist, um zu bleiben. Aber mit ihm gehen auch neue Herausforderungen einher, mit denen Firmen umgehen müssen.

Heimische PC als potenzielles Sicherheitsrisiko

Die Zunahme der Arbeit von daheim und die vermehrte Nutzung verschiedener Gerätetypen hat die Angriffsfläche von Unternehmen vergrößert. Herkömmliche Unternehmensarchitektur- und Sicherheitsmodelle geraten da schnell an ihre Grenzen. Denn gerade im Zuge der Umstellung während der Pandemie, als plötzlich alles schnell gehen musste, nutzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren heimischen Computer, um sich im Firmennetzwerk anzumelden und remote zu arbeiten. BYOD – Bring Your Own Device nennt sich dieser Trend. Um dem zu begegnen, wird Zero Trust die klassische Netzwerksicherheit ablösen. Bis 2024, so schätzt das auf IT spezialisierte Marktforschungsunternehmen Gartner, werden mindestens 40 Prozent der gesamten Fernzugriffsnutzung vor allem über Zero Trust Network Access (ZTNA) erfolgen. Bis dahin ist es noch ein weiter Weg, denn Ende 2020 lag die Zugriffrate via ZTNA noch bei fünf Prozent.

Zero-Trust Network Access: Ein unbestechlicher Türsteher

Den grundlegenden Unterschied zur bisherigen Netzwerksicherheit erklärt vielleicht folgende Analogie: Stellen Sie sich vor, Sie gehen regelmäßig in eine Bar, die den Einlass über einen Türsteher regelt. Sie waren nun schon so oft dort, dass der Türsteher Sie kennt, ihnen sozusagen vertraut, und sie ohne lange Wartezeit oder irgendwelche Checks reinlässt. Ein Zero-Trust-Türsteher dagegen wird immer ihren Ausweis und ihre Taschen kontrollieren, bevor Sie in die Bar gehen – egal, wie oft Sie schon da waren oder wie gut Sie sich kennen. Es dient einfach der allgemeinen Sicherheit. So funktioniert, stark vereinfacht, ZTNA. Wer privat auf Ebay oder Amazon unterwegs ist, kennt das Prinzip bereits: Nach Eingabe der Zugangsdaten fragt die Plattform in einer zweiten Authentifizierungsstufe beispielsweise nach einem Code, der per App, SMS oder Mail verschickt wurde und eingegeben werden muss, bevor das Login bestätigt wird.

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Zero Trust verhindert Angriffe auf Netzwerkebene und setzt zugleich kontextbezogene Zugriffskontrollrichtlinien durch, die – im Falle einer adaptiven Authentifizierung – auf einer kontinuierlichen Bewertung und Überprüfung der Identität des Endbenutzers, dessen Standort, der Überprüfung des Gerätezustands und der Risikobewertung des Benutzers basieren.

„Ist das alles nicht ein wenig viel Aufwand?“, fragen Sie sich jetzt vielleicht. „Ist Zero Trust wirklich so entscheidend?“ Dazu nur eine einzige Zahl: 52,2 Milliarden Euro. So hoch war der Schaden bei deutschen Unternehmen allein 2020 durch Cyberangriffe aus dem Homeoffice – mehr als ein Viertel des Gesamtschadens durch Hackerangriffe. Grund genug, einen strengeren Türsteher einzustellen. Lassen Sie uns reden.

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Wie die Widerspruchskultur Unternehmen stärkt

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Nein-Sager kommen manchmal weiter. Nicht unbedingt die, die zu allem stets nur nein sagen. Aber diejenigen, die sich trauen, zu widersprechen und zu debattieren. Denn ist das nicht eigentlich der Kern jeden Fortschritts? In jedem Fall ist es der unbequemere Weg. Denn es widerspricht dem Harmoniebedürfnis mancher Menschen, vor allem im Job. Man eckt deutlich an, stößt sein Gegenüber vielleicht sogar vor den Kopf. Wer nein sagt, galt darum lange Zeit als Querulant. Doch wie viele Start-ups sind von Angestellten gegründet worden, die in ihren Jobs nein sagten und denen nicht zugehört wurde? Einige der erfolgreichsten dieser ehemaligen Neinsager-Entrepreneure wie Steve Jobs feiern wir heute – und machen wir uns immer mehr bewusst, wie wichtig es eigentlich ist, eine gesunde Widerspruchskultur zu etablieren.

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Widerspruchskultur oder Majestätsbeleidigung?
„Die Stärke eines Teams liegt in unterschiedlichen Persönlichkeiten mit verschiedenen Perspektiven“, brachte es AOL-Gründer Steve Case einmal auf den Punkt. Die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Sichtweisen zu einem Thema helfen dabei, ein Produkt oder auch die eigene Unternehmenskultur zu verbessern. Dazu muss es allerdings zunächst einmal eine Firmenkultur geben, in der die Meinungsäußerung auch gewünscht ist – vom Staplerfahrer bis zur Führungsebene. Jeder kreative Input und konstruktiver Widerspruch ist wertvoll und führt im Idealfall dazu – mit Blick auf das angestrebte Ziel – zum besten Ergebnis zu kommen. Fragen Sie sich einmal selbst, wie Ihr Unternehmen eigentlich mit Widerspruch umgeht. Und wie oft Sie selbst vielleicht schon etwas abgenickt haben, obwohl sie wussten, dass es nicht der beste Weg war?

Nehmen wir einmal an, Sie seien im mittleren Management tätig. Nun erhalten Sie beispielsweise eine Idee aus der Chefetage zur Umsetzung eines IT-Projekts mit internen Kräften, die reichlich begeistert an sie herangetragen wird. Sie sind allerdings näher an der Praxis, können die Chancen der Umsetzung besser einschätzen und wissen außerdem, wie es um die Zeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht. Sie können nun also entweder innerlich mit den Augen rollen, die Idee annehmen, von der sie nicht überzeugt sind und die ihr IT-Team zusätzlich belastet. Oder Sie können etwas ganz Unerhörtes machen und ablehnen. In vielen Unternehmen gilt das beinahe schon als Majestätsbeleidigung. Aber was ist letztlich das Beste im Sinne des Unternehmenserfolgs? Ist es vielleicht effizienter, die eigenen IT-Kräfte in Kundenprojekten einzusetzen und stattdessen vorzuschlagen, einen externen Dienstleister ins Boot zu nehmen?

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Widerspruchskultur gezielt fördern
Ein wichtiges Wort ist im Zusammenhang mit Widerspruch freilich unerlässlich: begründet. Es geht nicht darum, etwas einfach nur abzuschmettern. Auch wenn man das vielleicht aus dem Zitat von einem der erfolgreichsten Neinsager herauslesen könnte. Auf die Frage, was wirklich erfolgreiche Menschen ausmache, meinte der Multimilliardär Warren Buffett: „Letztere sagen zu fast allem Nein.“ Dabei geht es allerdings um eine fundierte Einschätzung, sozusagen ein begründetes Veto. Eine solche konstruktive Widerspruchskultur im eigenen Unternehmen zu etablieren, funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Aber es ist nicht nur im Sinne des Unternehmenserfolgs wichtig. Konzerne wie die Deutsche Telekom nehmen dieses Thema unter anderem besonders deshalb ernst, weil es Compliance-Verstößen vorbeugt. Dazu hat sich der Telekommunikationsriese externe Hilfe an Bord geholt.

Wie aber wandelt man eine Unternehmenskultur, in der genau das bislang nicht gewünscht war? Wie überzeugt man Mitarbeitende davon, dass sich hier ein Wandel vollzieht? Führungskräfte sollten dabei mit gutem Beispiel vorangehen. Zum Beispiel, indem sie nicht nur Erfolge feiern, sondern auch offenlegen, was nicht so gut geklappt hat. Oder indem sie sich wünschen, in Zukunft frühzeitig konstruktiv-kritisches Feedback zu erhalten. Im Sinne von Steve Case ist es wichtig, wertschätzend mit dem Widerspruch umzugehen und zu akzeptieren, wenn Mitarbeiter andere Sichtweisen darlegen oder auch einmal nein sagen. Der Weg zur Widerspruchskultur ist keine Schnellstraße, sondern mitunter eine Buckelpiste. Aber in jedem Fall eine wichtige Bereicherung für das gesamte Unternehmen.

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German Angst: Kein modernes Märchen

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Es war einmal vor langer Zeit in einem fernen Land, in dem viele innovative Pioniere lebten. Sie waren dem Geist der Zeit voraus und schufen mit viel Ideenreichtum und Unternehmergeist ein Wirtschaftswunderland. Mit Mut und Fleiß schafften es diese emsigen und engagierten Menschen, Wohlstand zu erlangen und viel Anerkennung in der ganzen Welt zu erfahren.

Doch dann geschah etwas Unerwartetes: Immer mehr bürokratische Kleinkrämerseelen tauchten auf und hinterfragten alle Ideen und fortschrittlichen Entwicklungsansätze. Nicht mehr die Chancen eines möglichen Erfolgs standen im Vordergrund, sondern vielmehr die Angst vor immer neuen Regelungen, vor strengeren Auflagen und schließlich vor dem Scheitern an sich. Wo man sich früher gerne fragte: „Wäre es nicht schön, wenn …“, verstummten nun viele. Denn immer öfter lautete die Antwort: „Aber was ist, wenn es schief geht?“

Dunkle Wolken zogen am Horizont der einst sonnigen Zukunft des Wirtschaftswunderlands auf. Es mutierte zum Land der vertanen Chancen. Denn all die kreative Energie floss nun nicht mehr in die Realisierung neuer Ideen, sondern im Ausfindigmachen von damit zusammenhängenden Bedenken.

Und wenn sie sich nicht eines Besseren besonnen haben, lamentieren sie noch heute darüber, warum etwas eigentlich nicht umsetzbar ist.

German Angst: weit verbreitet

Ein schauerlich klingendes Märchen, hinter dem leider mehr Realität steckt, als man vermuten mag. Es hat sogar einen sehr konkreten und bedauerlicherweise treffenden Namen: „German Angst“! Vor einigen Jahren bereits konnte ich Zeuge eines sehr kuriosen Vorfalls werden, der mir bis heute nicht aus dem Sinn geht. Dieses Schlüsselerlebnis hatte ich bei einer Veranstaltung des Fraunhofer IML in Dortmund. Einmal im Jahr lädt das Forschungsinstitut die Teilnehmer der „warehouse logistics“, einer Logistik-IT-Datenbank, zu einem Treffen ein. Eines der zentralen Themen ist der Einblick in aktuelle Forschungen am IML. Während der Präsentation eines wirklich interessanten Projekts geschah es: Jemand im Auditorium meldete sich zu Wort und fragte: „Ist denn das, was Sie da entwickeln, eigentlich auch Datenschutzkonform?“ Nach dieser Frage herrschte einige Zeit betroffenes Schweigen. Weder der Fraunhofer-Mitarbeiter noch viele der Zuhörer konnten recht erfassen, ob es sich um einen scherzhaften Einwand oder eine ernstgemeinte Frage handelte. Da aber niemand lachte und der Fragesteller erwartungsvoll schaute, erhielt er zur Antwort, dass das Fraunhofer IML eine Forschungseinrichtung sei. Die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien obliege den Nutzern der Forschungsergebnisse, nicht aber dem Institut.

Die Zwischenfrage wäre nicht der Rede wert, wenn sie im Rahmen einer Befragung unter zufällig ausgewählten Interviewpartnern auf einer Dorfkirmes gestellt worden wäre. Doch diese Frage kam unaufgefordert aus dem Unternehmerkreis. Ein verantwortlicher Entscheider, der die Weichen seines IT-Unternehmens stellt, dieses für die Zukunft rüstet und vermutlich genau dies als fachkompetenter Partner seinen Kunden als Leistung offeriert. Sicherlich ist Datenschutz wichtig. Gesetze sind zu beachten. Darüber muss man nicht diskutieren. Hinter dieser Frage steckt allerdings ein Mindset, das allzu verbreitet ist. Wenn es um disruptive Veränderungen geht, sind wir hierzulande eher vorsichtig. Diese kollektive Verhaltensweise der Deutschen ist vor allem im Ausland berüchtigt. Das Ganze geht sogar so weit, dass es der Begriff „German Angst“ in den alltäglichen Sprachgebrauch der wesentlich chancenorientierter denkenden US-Amerikaner geschafft hat.

 

Stärker chancenorientiert denken

Und auch, wenn (noch) viele Innovationen aus Deutschland kommen: Die damit verbundenen Chancen nutzen oft andere. Der MP3-Codec, der die Begeisterung für digitale Musik erst ermöglicht hat, wurde zwar am Fraunhofer Institut hierzulange entwickelt. Aber erst mit dem iPod aus Cupertino wurden digitale Musikspeicher zum echten Massenphänomen. Den Durchbruch von Handys ohne Tastatur erreichten ebenfalls die Damen und Herren von Amerikas Westküste. Elektroautos? Erst nachdem Tesla zeigte, dass es einen lukrativen Markt dafür gibt, wagten sich hiesige Hersteller an das Thema. Die Liste an Beispielen ließe sich beinahe beliebig lang fortsetzen und sie zeigt, dass am Stereotyp der „German Angst“, gerade im Gegensatz zur amerikanischen Chancenorientiertheit, viel mehr dran ist, als uns lieb sein kann. Oder fallen Ihnen auch nur zwei disruptive Veränderungen in Form von Produktschlagern aus hiesigen Landen der letzten Jahre ein, die dem widersprechen?

Gleichzeitig etablieren sich Begriffe wie Change-Management, disruptives Denken und Vorgehen. Wie passt das zusammen? Wie bekommen wir die Schnelllebigkeit der Veränderungsprozesse mit der uns nachgesagten „German Angst“ in Einklang?

Hermann Hesse hat einmal formuliert, dass man das Unmögliche versuchen müsse, um das Mögliche zu erreichen – er kannte vermutlich den Datenschutzkonformitätsgedanken noch nicht.

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Selbstsabotage: Machen wir uns doch nichts vor!

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Manchmal machen wir uns gerne etwas vor. Wir erzählen uns eine Geschichte, um uns zu beruhigen. Zum Beispiel: „Rauchen ist zwar nicht gesund, aber Helmut Schmidt ist ja trotz Mentholzigaretten 96 Jahre alt geworden. Warum also gleich überstürzt aufhören?“ Diese Art des Selbstbetrugs bedeutet zudem Selbstsabotage. Denn mit solchen Stories befreien wir uns von dem Druck, eine liebgewonnene Komfortzone zu verlassen. Selbst, wenn das eigentlich in unserem Interesse wäre. Stattdessen lullen wir uns selbst ein. Was im kleinen Maßstab in der ein oder anderen Weise auf jeden Einzelnen von uns Zutrifft, gilt im größeren Maßstab auch für ganz Unternehmen. 

Beispielsweise, wenn es um die Werte und die Unternehmensphilosophie geht. Fragen Sie sich nicht manchmal auch, woher die Liste an positiven Werten und Zuschreibungen in einem Betrieb kommt? Von modernen Arbeitgebern liest man da oft, lebendigen Unternehmenskulturen, starken Teams, der Möglichkeit zur Entfaltung persönlicher Potenziale. Wie häufig solche Einschätzungen eher auf dem Wunschdenken der Geschäftsführung als auf Umfragen unter den Mitarbeitenden basieren, zeigt dann ein Abgleich mit Kununu. Wenn man sich etwas nur oft genug laut vorsagt, glaubt man es eben irgendwann selbst. Dabei muss die zugrundeliegende Einschätzung nicht einmal immer schon so schief gewesen sein – lediglich der regelmäßige Abgleich mit der Realität ist über die Zeit etwas verloren gegangen. Der unternehmerische Selbstbetrug findet dann statt, wenn Firmen sich der veränderten Realität nicht stellen wollen – und damit Selbstsabotage begehen, weil sie sich die Chance auf Weiterentwicklung versagen. 

 

 Ein regelmäßiger Realitätsabgleich ist wichtig 

So wie viele von uns vielleicht den Zeitpunkt aufschieben, dann doch langsam mal mit dem Sport anzufangen – weil man es ja noch gerade so ohne Keuchhustenanfall über die Treppe in den zweiten Stock schafft. Kein Handlungsbedarf also. Veränderung? Nicht jetzt. Läuft doch! Ebenso schieben manche Unternehmen den Punkt hinaus, an dem sie sich der neuen Realität stellen und etwas verändern müssten. Immer wieder verlassen Mitarbeiter das Unternehmen? So sind die Zeiten eben. Wir haben jedenfalls noch jede ausgeschriebene Stelle besetzen können. Läuft doch noch! Kunden wechseln zum Wettbewerber? Dann müssen wir eben die Kaltakquise kräftig ankurbeln. Das fangen wir wieder auf – läuft doch! Bloß nicht zu genau analysieren, was aus welchen Gründen da gerade etwas passiert. Auch das sind klare Symptome der unternehmerischen Selbstsabotage. 

 Das ist alles freilich sehr überspitzt. Aber einmal Hand auf’s Herz: wie lange hängen Sie gewohnten und bewährten Mustern an, bevor Sie etwas ändern? Selbstbetrug ist eine Art Schutzschild, um uns vor Unbequemem zu schützen. Wikipedia ist voll von Einträgen zu Unternehmen, die dem Selbstbetrug verfallen sind und sich mit wohlig-warmen Geschichten von der eigenen Unverzichtbarkeit eingelullt haben. Filmhersteller Kodak, Versandhaus Quelle, Computerpionier Commodore, Radiohersteller Saba – sie alle legen Zeugnis ab von der Wichtigkeit, Veränderungen rechtzeitig umzusetzen. Und sie alle haben sich damit selbst sabotiert. 

Veränderung ist selten bequem, aber besser als Stillstand 

Es gibt auch zahlreiche positive Beispiele: Als die Zeit der papiernen Spielkarten in den 50er Jahren für Nintendo keine Zukunft mehr versprach, sattelte man recht experimentierfreudig auf völlig andere Branchen um. Im Bereich Unterhaltungselektronik ist der japanische Gigant heute fest etabliert. Wrigley’s begann mit Seife und Backpulver, Samsung war einmal ein Lebensmittelhändler und Lego stellte ausschließlich Holzspielzeug her. Sie alle haben die Zeit überdauert, weil sie sich nichts vorgemacht haben. Stattdessen haben sie sich der Realität gestellt und Veränderungen eingeleitet. Wer den Wandel gestalten will, muss ihn allerdings auch erkennen wollen. 

Bequem ist eine solche Veränderung nie. Die Wahrheiten, die bei genauerem Hinschauen zutage treten, sobald man die alte und eingespielte Erzählung einmal hinterfragt, sind nicht immer schmeichelhaft. Aber der Wandel ist unvermeidbar, gerade in Zeiten einer sich beschleunigenden Digitalisierung. Und diese Art der Selbstsabotage kann und muss durchbrochen werden. Schreiben Sie statt einer Geschichte, die einmal wahr war, lieber eine neue, die heute wahr ist. Hören Sie Mitarbeitern und Kunden zu, hinterfragen Sie sich und Ihre Arbeit regelmäßig. Auch wenn es unbequem ist, ist es nötig. Und nun entschuldigen Sie mich, ich muss mit den Kollegen vom Think-Tank zum Sport, wir müssen uns noch einiges durch den Kopf gehen lassen …